此时，这位22岁的工程师意识到自己有管理天才。他后来写道：“我们的经营管理达到了当时企业管理最科学的程度。我们的工厂组织严谨。95％左右的生产性劳动用于计件生产。我还设立了有效的成本核算体系。在我们的工资单上有化学家，也有冶金学家。从原料到减磨轴承，每一步都以科学方法进行检验。”

海厄特公司向大部分汽车制造商出售轴承，但最大的两家买主是福特公司和通用公司。这使斯隆深感不安。“我们的核算提示了一个令人不安的事实：公司一半以上的收入来自福特公司，另一个大主顾是通用公司，其他顾客与之相比都相形见绌。如果福特或通用公司自建轴承厂，我们的公司岂不身处绝境。”认识到这一点之后，斯隆在1916年把海厄特公司以1350万美元的价格卖给了通用公司。

这时，威谦·c·杜兰特正在买入汽车公司和汽车配件厂，目的是在汽车工业中拼凑起一个最大的公司。在两次过热活动时期（1908－1910，1916－1920），杜兰特继续以狂购乱买为乐，抛出通用公司股票，换回其他公司。第一次狂潮卷进的公司现在仍颇负盛名的有别克、奥兹莫比尔、卡迪拉克、冠军火花塞等公司，现在已被忘却的有卡特卡、斯克里普斯－布思、韦尔奇、谢里登和奥克兰。在第二次狂潮中，他又买入了雪佛兰、费希尔·博迪、弗里吉达勒和海厄特。如果杜兰特当时可以筹集到亨利·福特提出的300万美元要价，他会把福特公司也吞下的。

杜兰特是个自负、冲动的赌徒，对企业管理几乎毫无兴趣，于是便让查尔斯·纳什和沃尔特·克莱斯勒等人去掌管企业。而这两人又都愤然离去，成立了自己的公司。杜兰特只顾买进公司，很少考虑买进的公司对他的大型企业有什么用处，也几乎不去节省本来用心管理就可以节省下来的资金。事实上，杜兰特直到1917年才把通用公司改造成为一个控股公司，至少表面上有个控权公司的架子。到1919年，杜兰特使用通用公司成为全国第五大工业公司。

斯隆当时担任杜兰特汽车配件控股公司联合汽车公司的总裁，他从这一职位上观察了杜兰特的所作所为。1918年，斯隆当选为通用公司副总裁。1920年大萧条时期汽车滞销，杜兰特的个人财产在股票市场上输了不少。杜邦家族本来在通用公司就拥有很多股份，这时趁机接管这公司并安排皮埃尔·杜邦为总裁。斯隆担任了业务副总裁。杜邦对汽车工业几乎一无所知，并且也颇有自知之明。他主要依靠斯隆·斯隆使通用公司起死回生，在1923年担任了通用公司总裁。

以后的10年时,斯隆改造了通用公司。在改造的过程中，他创造了被许多人和所有汽车公司研究并效仿的管理原则。但这并不完全是斯隆的独创。他把管理人员分为统一指挥和现场两类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）的方式并不陌生，在19世纪的大型铁路的管理中形成 。现代军队，尤其是普鲁士军队，也发明了这种组织形式。许多原则是在一些工业企业中同时发展起来的。实际上，斯隆有时的确以军队为例说明他在通用公司的管理设计。

斯隆在通用公司创立了多部门的组织机构。他首先清除了杜兰特设立了许多分支机构，把最有用的汽车制造单位合并到各个部门时。这种现念为人们所熟知的战略，从观念上说是第一流的，在执行中也十分成功的。

斯隆认为，通用公司的产品应该系列化，从卡迪拉克开始，随后是别克、奥克兰、奥兹莫比尔，最后是雪佛兰。雪佛兰是在20世纪年代初期加入了这一行列的。后来又有些调整；庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比尔之间的空档，奥克兰停产，拉萨尔上马后又信产。

生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线。各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共用一些部件，但同时在规格和价格上又有相似的产品。 这样，一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣，反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处，又享用大规模的生产节约的成果。同样，通用公司的配件、卡车、财政和其他部门也享有很大的自主权，各部门领导成功者受奖，失败者撤职。通用要成为大型企业，但斯隆同时力图使它保持小型企业的活力。

斯隆把销售放在首位。他掌管通用公司时，汽车大王亨利·福特在革新和发明技术的情况下改装了著名的t式汽车，并且调整了价格，当然是下调，也反映出大规模生产节约实惠的特点和生产过程的改善。斯隆则要求（不管技术需要与否都必须）不断改革式样。福特认为没有必要设立设计部。但在通用公司，设计人员常常比技术人员更有权力。汽车销售商得到了重视。“通用汽车充分认识到销售商是完成交易过程中重要的一环”斯隆在出任总裁后不久就这样说道。“销售商有资本风险，制造商也是如此，两者要比以前更为同心协力才是。”

在斯隆领导下，通用公司一直是顾客至上。斯隆的确是一个优秀的大众心理学家。他他指出了汽车外观（这是汽车在人们心中的形象）和销售的四条新的原则，于20世纪20年代和30年代在通用公司实行并推广。这四条原则后来成为汽车工业的基本原则。它们是：分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。前三条的效果特别明显，意义尤为重大。分期付款购车和以旧车折价换取同厂出品的新车缓解了买主财源不足的状况，是销售商的得意法宝。但这两条又都比上年年更新车型的眩目光辉。每年秋季，新型汽车出世，与美国棒球世界联赛朵吸引着新闻界和公众的注意力.

斯隆宣称，他的计划基本观念是：“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”但是，斯隆的战略具有更深远的意义。每年更新换代在车主胸中燃起了求新厌旧的欲望，使他拿自己还可以使用的旧车折价换取底特律的最新产品，一辆开过三、四年的车常常被看成“只能用作交通工具的东西”。这就意味着，拥有一辆汽车不仅仅是拥有一种可以有效、舒适、安全地把人们从一个地方运到另一个地方的机器。这就是斯隆心理方法的实质。也正是基于这种观念，斯隆建立起自己的销售学。

斯隆设想的情景是：一对刚刚步入生活的年轻夫妇，先买一辆雪佛兰，几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车，然后根据经济和社会情况的允许或需要，不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条美国彩虹的终点是气派非凡的卡迪拉克。这种车重要的意义在于，它是胜利的象征，是成功的勋章，让所有来瞻仰，来崇拜。

斯隆的战略思想及其实践大获成功。1921年通用公司生产了215000辆汽车，占国内汽车销售量的7％。到1926年底，斯隆把生产量提高到120万辆小汽车和卡车，使通用公司占国内汽车市场的40％。1940年，通用公司生产了180万辆汽车，占当年汽车销售总量的50％。相比之下，福特公司销售量1921年占全国销售总量的56％，而1940年只占19％。不仅远远落在通用公司之后，而且还屈居1921年以后成立的克莱斯勒汽车公司之后，落到名列第三的地步。这是美国企业史上最具有戏剧色彩的大起大落。

原因正是亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆两人之间的差别。福特是个生产天才，预计到汽车在美国生活中必然起到的重大作用，生产出第一辆为大众设计的汽车。斯隆认识到开创汽车的时代已成为历史。在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场来说，顺应从乡村转入城市这一潮流，实用性很强的t型汽车自然是完美无缺的。但是，到了20世纪20年代，市场上的买主大都是已经拥有一辆汽车的人，他们期望得到的绝不仅仅是辆“福特老式汽车”。正如《幸福》杂志的一位作家所写的那样，“t汽车是不错的，但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感。”福特曾说，只要汽车呈黑色，顾客总会称心如意，但购买福特车的一代人已经过去，继之而起的一代追求式样、气派、舒适。而这一切斯隆都会提供。福特的作法是对t型汽车的机械部分进行精密的改进；而斯隆生产的汽车却是多彩多样，线条优雅，既有方便的取暖器，又用自动离合器代替了手柄。就是妇女驾车，也感到舒适惬意。