1998年1月4日，世界上最有价值的公司———美国通用电气公司(ge)的董事长兼首席执行官杰克?韦尔奇，在ge全球前500名经理人员大会上讲到：ge成功的最重要原因是用人。这位把50%以上工作时间花在人事上的经理认为他最大的成就是关心和培养人才。

韦尔奇至少知道1000名ge高级管理人员(ge的员工约17万)的名字和职责。他坚信对他们有足够的了解才能信任他们。他说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在nbc应播放什么节目(编者注：以上两项都是ge的主要业务)。我们在英国有项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他。我相信他能干好。”

他对人的重视是无止境的。4年前，ge的交通业务部门为了将一流人才招到其在宾西法尼亚伊利的总部，聘用了一些下级军官。他们的做法很成功，ge其他部门纷纷效仿。当ge聘用的下级军官到80名时，韦尔奇将他们所有人请到费尔菲尔德，跟他们聊了一整天。受聘者的素质和业绩给他留下了很好的印象，于是他要求公司每年招聘200名下级军官。不到3年的时间里，ge共招进711人下级军官，其中不少人已经得到显著提升。

尽管很多公司都声称以能人经营公司，但是在现实中，它们往往注重等级和学历。然而，在ge，很多最成功的经理，如韦尔奇，都是家中第一个获得大学学位的。他们极少吹嘘长春藤院校的学历。ge的人才选拔不注重学历和资历。比如，在决定一个有约7800名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人而选择了39岁的丹尼斯?达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给韦尔奇印象很深刻。韦尔奇坚持认为：“关键在于你能干什么。”

自1981年，韦尔奇走马上任ge的首席执行官以来，这一信念在公司内部得到了不断的强调。韦尔奇对人和表现能力的关注在公司每年于4月开始一直持续到5月的会议上得到充分的表现。同他的3名高级经理一道，韦尔奇前往ge的12个业务部门现场评审公司3000名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。

会议评审通常在早上8点开始，在晚上10点结束。业务部门的首席执行官及其高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿(ge的培训中心)接受领导才能培训。

韦尔奇如何成功地对如此众多的形形色色的经理和主管一一作出睿智的评价呢？这在很大程度上缘于他已经见过他们中的很多人。韦尔奇每年平均直接会面或接触上千名ge的雇员。此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的评价简册，包括了对他们优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时，雇员的像片随附全部文件之后备查。

在一整天里，韦尔奇要开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和继任计划进行挑战。韦尔奇说：“你选你中意的人，如果我有不同看法，我会提出来，但是我最终会说：这是你的权力。你要选他？你可以要他，但是这是我对他的看法。如果我是对的，他们会采取行动。如果他们是对的，愿上帝保佑他们。”韦尔奇希望每一位潜在的领导者具有下列特点：能量巨大、善于激励他人、天生富有竞争性和表现这些品质的技巧。ge的一名董事说：“他不乐意跟傻瓜打交道，他可没太多的耐心来容忍那些庸庸碌碌者。”

一些批评者说，韦尔奇有时也失之武断，只凭少得可怜的经历便对他人作出仓促的判断。一位原ge经理人员说：“当他出席一个会议时，某些人会因他的在场而心惊胆战以致一句话也说不出来。韦尔奇在会后会告诉每一个人，那家伙是个废物。这人要做的就是要使韦尔奇信服他并非废物。”不过，这名经理说，好在韦尔奇是能够被说服的。

通用电气的下一个“work-out”

这个工业巨头著名的学习中心——crotonville管理学院现在有了一个新的任务：把每个经理培养成战略家。

你别指望通过研究管理培训工具准确预测大多数公司的战略大方向。从20世纪50年代开始，通用电气公司crotonville管理学院(全称：杰克?韦尔奇纽约crotonville领导发展中心)就在开始决定公司的战略方向。在这个集酒店和教室为一体的培训中心里可以俯瞰纽约州东部的hudson河，一代又一代的通用电气的经理们齐集这里接受管理和领导培训。

通用电气公司ceo拉尔夫?科迪纳(在peter drucker的帮助下)于二次世界大战以后掀起了一场科学管理的浪潮，要求把管理工作的每个细节，小到办公桌上钢笔的摆放也要详细记录在“蓝本”里。到了20世纪80年代，下一个通用电气的ceo杰克?韦尔奇推出“work-out”计划——这是一项向公司臭名昭著的官僚作风发出挑战的科学管理新创举，要求管理者摒弃死板的教条，让决策过程变得更快速更灵活。尽管两者大相径庭，但科迪纳先生和韦尔奇先生都对企业变革持相同的核心观点：改变企业文化的唯一途径就是改变管理者根深蒂固的习惯思维和行为方式。

通用电气正在全力以赴改变管理者的思维和行为方式(公开但不招摇)。两年前接任通用电气首席执行官的杰弗里?伊梅尔特要求crotonville管理学院的经理们研究未来技术、企业的社会职责、系统动态和长远规划。目的是在全公司系统地培养经理的能力——摒弃决策中的官僚作风，增强战略思维能力。

换句话说，通用电气希望各个阶层聪明的经理们能够具备战略判断的能力，鼓励他们对以前只有最高管理者才能做主的新项目做出大胆决策。

“20世纪80年代和90年代，‘硬件’上，韦尔奇通过他著名的‘数一数二’论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在‘软件’上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。关注决策、关注生产力、关注成长。” 公司副总裁兼crotonville管理学院首席教育官鲍勃?科卡伦(以前在通用医疗系统公司长期担任人力资源总监)说，“杰弗里执掌着一个擅长执行的公司，通用非常喜欢执行，现在的问题是关注企业的‘第一节目’。”

科卡伦先生所说的“第一节目”不是普通管理意义上的增加收入。他是指新产品、新市场、新行业，特别是那些需要长期投资和技术创新、而又没有公司超越通用的新行业。为了实现这样的转变，通用正在从自己悠久的管理革新史中汲取灵感和养分，特别是work-out(群策群力)思想，15年前就成为了提高生产率的手段，并发展成企业文化革新的机制。如果这项有野心的创举能够奏效的话，通用现在的领导者就能使公司重新巩固其根基业务，如高压输电网和收音机广播系统，并成为新技术开发领域的生力军。如果历史可以作为向导的话，那么不论通用在什么地方进行管理教育，美国的很多公司都会竞相效仿。