通用内部员工和外部人士认为work-out计划也许是韦尔奇“变革”唯一核心的部分——也是让全公司容易理解和欣然接受韦尔奇先生观点的重要原因。很多参与设计和执行work-out计划的咨询师包括知名学者密歇根大学的noel tichy 和david ulrich、哈佛大学todd jick、现任goldman sachs集团公司首席教育官兼管理作家的steven kerr都把work-out计划做为咨询的理论指导。由ulrich、kerr和咨询师ron ashkenas合著的《通用的work-out：如何实施通用的革新方法，摒弃官僚主义和处理组织问题——快！》是他们仅有的合著出版书籍之一。我认识的公司变革专家都对work-out计划的设计师jim baughman的观点表示赞同：“这是我从业40年当中见过的最成功的计划。” jim baughman曾经是哈佛商学院的教授，后来成为了韦尔奇手下的第一把手。
20世纪80年代末90年代初是过程提高的复兴时期，work-out计划大量借鉴这一时期的很多观点。社会技术体系、质量管理体系、流程计划、“团队智慧”、摩托罗拉的六西格玛方法都得到了巨大的发展，尽管这些方法之间存在差异和冲突。本质上，这些观点都有一个相同的概念：如果你能赋予员工主动性，给他们关注质量提高的理由，你就能在全球范围内为生产率加速。通用在work-out计划里坚持了这个原则并在很多不同的行业大力推行。work-out计划神速、高效地渗透到管理文化中。
最初work-out创举只是通用电气crotonville管理学院新会议中心的副产品。在被遗忘多年以后，韦尔奇先生投资数十亿美元改造设备和重设课程，也花费了自己的大部分时间来谈论它的重要性。他的意图是向全体员工传递这样的信息：管理学习不是公司的摆设，而是企业的先决条件和核心价值。
crotonville管理学院的心脏位置是一个著名的“大坑”——一个形似圆形剧场的教室，每隔两个礼拜公司主席就和上百名经理齐聚这里坦诚地交换意见，并鼓励他们提出创新主张和孕育新计划，这就是韦尔奇所谓杂乱无章的管理风格。
但是一般的通用电气的经理们发现要做到这一点其实很难。不管是在大坑还是在工厂参观，他们都在抱怨老板、老板的老板和存在数十年的条条框框一直束缚着他们的手脚。“我们感觉不到开放性，”他们告诉韦尔奇先生，“我们根本不可能对部门的发展方向发表自己的意见。”
在1987年年底的一次直升机飞行中，韦尔奇先生和baughman先生决定在全公司推广“大坑精神”，于是创造一种全新的开会风格，彻底摆脱官僚主义的枷锁。他们把这种方法叫做work-out，即严格简化流程从而消除系统中的不必要环节。
韦尔奇先生和baughman先生召集了曾经和通用电气合作过的约20个咨询师。然后，在纽约laguardia机场附近的酒店举行的会议上，韦尔奇先生提出了他的3个核心原则：
?首先，所有work-out会议涉及到大型功能交叉和水平交叉的团队，每个团队有45到100人，碰撞出你无法从独立团队得到的多样化观点。
?第二，所有的会议由一个全心投入的高级管理者来主持。
?第三，最有争议性。这位领导要对会议上提出的每一个观点当场表示“是”或“否”。绝对不允许发表“以供参考”的意见。
韦尔奇先生希望避免任何形式上的伪装，并劝阻work-out设计师不要保持详细的记录。这样就没有人知道今天有多少人参加了work-out会议。但是他们还是对会议上做出的决定进行了跟踪记录。根据steve kerr的说法，只有9%被认同的观点坚持到底，而且这还算是最好的记录了。还有一些指数能表明work-out计划的正面影响，比如在work-out论坛上发言以及热心参与变革的中层经理和工人的人数不断增加。
高级经理的行为也发生了明显的转变。“我们从来没有期望work-out成为评估方法，”kerr先生指出，“当你看到经理们在这些公开会议上恐吓自己的员工，你可以看到他们是多么讨厌。其他的经理呢，平时根本不起眼，但是在work-out会议上却开始崭露头角。”
10年间通用电气一直在扩大work-out的范围和规模，进行了各种类型的提高。逐渐地，work-out开始接触客户、供应商和海外的分支机构，如中国。到20世纪90年代之前，work-out为客户服务注入了活力，成为了通用电气独特竞争力的唯一源泉。在2002年杰克?韦尔奇辞职之前，work-out流程已经融入了日常的实践中。今天，当通用电气的业务遭遇官僚主义的障碍或不确定市场时，负责事务的高级经理都会本能地说：“让我们试试work-out计划吧。”“它就像语音邮件或计算器，成为了我们随时使用的另外一个工具，”通用电气电力系统的总裁约翰说，“我们不再像过去一样在准备工作或团队建设上花费很多时间，但是在公司待了5年或10年的员工都知道work-out已经成为公司的常规练习。”
通用的薪金和奖励制度
通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
在通用电气公司试图让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目。请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意人口何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个360级的评估方法 ：由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级，以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况，例如，客户。 同事、老板等等。
人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。于得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以 后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的 10%。实际上，公司支付的奖金金额远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有 7.5%。
因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：
准则一。不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作 “popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人(passed over and pissd off)”。 这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。我们还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。
准则二。让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释了各种额外收入。
准则三。大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。
准则四。不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地(见准则五)。撤消把某一位员工的基本工资提高6%的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则五。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
ge的员工目标考核管理
作为企业界航空母舰，ge的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而ge的目标考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从通用中国公司的目标考核制度可以发现ge强劲执行力的秘密所在。
通用中国公司的考核工作是一个系统工程，具体来说包括：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合等等，其中目标与计划的制定就有鲜明的ge特色。
在ge，目标计划是全年考核的基础，因此管理人员对这方面要求很高，落实的时候主要要求目标计划必须符合五个标准，这五个标准的英文首字母可以缩写为“smart”，因此ge内部有时员工开玩笑称之为“聪明计划”：s是specific，就是目标必须具体、明确；m是measureable，即目标计划必须是可衡量的；a是actionable，目标计划必须是可执行的；r代表real，即所有的这一切必须是真实反映的；t是time bound，必须有时间表的意思。
除了这些以外，这一目标必须与公司、部门的目标一致。ge制定目标计划的过程中强调与员工反复沟通推敲，而且在执行时如发现有不妥之处，立即会做修正。在这过程中沟通的要求很高，ge的一位负责人说：“关键在于各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，要保证没有阻碍地沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。好在ge的环境很开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流，做到这点不是很难。”
仅有以上这些还不够，目标的制定和考核是为了激励员工，“所以信息要及时给予反馈”。hr部门的一位经理提醒道，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了，真到年底考核的时候就变得不那么繁杂了。
