直到2000年，娃哈哈仍是个全资国营企业。在那一年，宗庆后买下了政府股份的55％，其中30％给他自己，另外20％给员工，5％给高级管理层。

在一个农场里度过了15年的青春光阴之后，宗庆后带着两位退休教师开始了创业之路。最初他通过代售饮料和冰激凌赚钱。在1989年他建立了杭州娃哈哈营养食品厂，主打产品"娃哈哈营养液"在推出后立即大获成功。在1991年，拥有仅百多名员工的娃哈哈营养食品厂兼并了一个大型国营企业杭州罐头厂走上了规模发展的道路。公司在1996年和法国巨头达能集团合资建立了5个分公司，吸引外资4500万美元，但同时娃哈哈保留了所有管理和运作权以及"娃哈哈"品牌。在过去的8年中，公司在中国16个省市建立了40个分支机构。在1998年，公司推出了自己的可乐品牌"非常可乐"在中国市场上与的可口可乐和百事可乐相抗衡。2002年，娃哈哈进入了童装市场领域。

娃哈哈董事长兼总经理宗庆后

宗庆后最近在集团总部所在地中国杭州和沃顿商学院的市场学教授张忠进行了一次访谈。同时参加访谈的还有沃顿商学院上海校友会主席吴旸先生。

张：请问您的创业之路是如何走过来的？创业的过程中有哪些经验可以借鉴？

宗：我曾经在农村待了15年，后来顶替母亲回到了城市，我只有初中毕业。回来后去了一个校办工厂。

我帮他们开拓了一些新业务，比如电风扇和电度表。当时如果是按照我的思路，肯定要扩展成一个工厂，但是当时的领导没有这个魄力。我当时全凭自己的判断做生意，比如四川蝉丝很多，而杭州的丝绸业比较发达，于是我就在四川买，再卖到杭州，赚了一笔钱。还有当时的铝锭很紧张，我也瞄准机会做铝锭生意，赚当中的差价。当时的领导觉得我不听话，驾驭不了，但是也知道我很能干，于是认命我担任校办企业经销部经理，给了我两个退休老师，在一个办公室里弄了张桌子。我当时找到萧山国际大厦，帮他们代销冰激凌，第一年（1987年）赚了10万元。其后给人代销口服液以及做口服液加工，第二年赚了70多万。

在代销口服液的后期，社会上反映这种口服液的质量有问题，含有激素。同时我发现中国的独生子女太偏食，我希望能研制出一种帮助他们开胃的口服液。当时邀请了医科大学的朱教授开发这种新产品，并请全国的专家鉴定和提出修改意见。当时中国有3亿多儿童，但是保健品市场上却没有专门的儿童产品，我感觉如果能把这个市场做起来，潜力会很了不得。结果证明这个"专打儿童产品"的决策还是比较对的。娃哈哈营养液推出后市场反响很好，为我们赚得了第一桶金。第三年的利润是700多万，第四年的利润是2000多万。

市场销路一打开，娃哈哈的产品供不应求，同时也引来了竞争对手。如果我们不扩大生产规模，就会腹背受敌。1990年，我们以一个集体弄堂小厂的身份用8000多万兼并了一个资不抵债的国营大厂"杭州罐头厂"。当时有舆论说我在搞资本复辟，瓦解国营经济。但是我跟领导表态说请他们放心，一定会把企业建设好，让工人有活干。

我们随后还开发了一种热销产品：娃哈哈果奶。孩子们很喜欢喝这种牛奶中掺了果汁的饮料。当时企业的规模达到10个亿，利润有2个亿。

张：娃哈哈在2000年之前还是一个国有企业？

宗：当时我这个人就是国家的么。企业的性质是集体所有制，国家其实没有投一分钱。1996年时，企业的运营状况非常好。但是中国改革开放以后，很多的国外大企业进入中国冲击市场。我们认为如果靠自己的积累扩大企业规模，提高技术水准，速度会比较慢。于是我们决定引进外资。当时也有人质疑说娃哈哈效益这么好，为什么要引进外资。最终我们的决策是和法国达能集团合资：一次性引进4000多万美金和国外先进的生产线。通过此举，娃哈哈提高了企业水准，扩大了生产规模。引进外资是娃哈哈的一个主要转折点。

我们当时拿出5个工厂和他合资，集团公司没有和它合资。投资回报率比较高，2-2.5年投资就收回了。于是达能每年都盯着我们要扩大投资。现在娃哈哈一共有30多个工厂有达能参股，他们占了1/3的利润，娃哈哈的国有股份现在不到1/3。

达能在投资初期也想参与经营管理。但是他们不是很懂得中国市场。国外的一些管理方式在中国也并不一定适用。他们认为应该这样做，而我认为应该那样做。我不听他们的，我对这个市场有感觉。例如刚开始我们有2条纯净水生产线，我说要引进7条新生产线。他们说最多添2条线。后来7条线引进后，全部开工，钱赚得满满的，外方也很高兴。几件事情下来，他们知道我们对市场的感觉比较准确，我们是在实实在在做事情。做人做生意主要是讲信用，达能看我们经营得很好也就不参与管理了，对股东来说，主要是看投资回报。

张：达能是否帮助娃哈哈销往欧洲市场？

宗：他们的帮助很少。达能的产品主要是水、饼干和酸奶。欧洲人的概念里觉得娃哈哈果奶不上档次。而达能的酸奶只有7天的保质期，当时在国内的销售网络里很难操作。他们在欧洲的销售渠道也没有办法让我们用，他们对我们的帮助不是太大。

张：娃哈哈在国营企业期间，对你的约束可能比较大，那么企业股份化之后的情况如何？

宗：应该说在创办娃哈哈从头到尾的过程中，我受到的约束都不大。我的个性就是要按照自己的想法去做。刚开始的时候别人对我的做法有争议，现在慢慢的就没有争议了……领导知道我是全心全意地去做事情的，也没有什么大的失误，他们也知道我做得很辛苦。我不参加各种会议，不去敲领导的门。渐渐地他们理解我确实很忙，一心扑在企业上，也就谅解我这种比较低调的风格了。

张：如果一个新的企业家要创业，他需要什么样的素质？是否需要把市场了解清楚，同时要有执着的追求，一竿子打到底的精神？

宗：我们这些年来一直做的是自己力所能及的事情。做不到的，不去硬干。这么多年来我一直坚持主业经营，把这个行业做大以后，企业才有竞争力。有的人稍微发点财就到处乱发展，结果就全部倒闭了。

十多年来我们一直坚持主业经营。就是这两年我们才慢慢开始多元化的发展，因为现在我们有了实力，有了机会，才去搞多元化。我认为要不要多元化发展，主要是看市场上有没有需求，自己有没有实力，另外机会是否合适。同时企业发展壮大之后，可能也不得不走多元化道路。目前娃哈哈的市场占有率是16％，一个饮料企业的规模到100多亿比较难再发展。

中国饮料行业的发展在现阶段面临两个问题：一是农村的消费能力不多。二是中国人的消费习惯（和西方人）不一样。中国人喝饮料主要是用来满足夏季解渴的需求，不像西方人吃饭时、回家后都喝饮料。中国人的习惯是回家喝茶、待客喝茶、吃饭喝汤。这两年供应能力的增速超过了市场的增速，目前这个行业供大于求，竞争比较激烈。

张：你曾经在一次采访中说过中国国内市场非常大，潜力非常大，我们还是集中做国内市场。可口可乐的总裁说一个人活下来每天要喝64盎司的水，可口可乐在里面占2盎司。从这个角度看，中国市场的潜力还很大。

宗：中国市场的潜力是很大，但是这里有个发展的过程，企业开拓和市场需求要有一个吻合的过程，不吻合不行，超前也不行，滞后也不行。

张：国内市场里有这么多的竞争对手，包括可口可乐，百事可乐和其他杂牌军，您是如何保持娃哈哈在行业内的龙头地位的？

宗：现在的市场竞争很激烈，我们受到两头夹攻。每个品种都有大对手。碳酸饮料的主要对手是可口可乐百事可乐。我们的水饮料、茶饮料和果汁饮料都面对各种不一样的对手。对杂牌军来说，我们的产品档次高；对世界名牌来说，我们的产品成本低。另外，不同季节也有不同的竞争。瓶装水的销量是夏天大冬天小。碳酸饮料40-60％的销售是在冬季，春节前后是销售高峰。我们要按照季节和主要对手进行竞争。他们各自只有一两个重要对手，而我们的对手太多。我们现在每个季节都有一个主销产品，一年中的淡季很少。

张：您怎么想起"农村包围城市"的策略？并非是从毛主席著作里面学出来的吧？

宗：这个策略实际上是从市场分析中得出来的。"非常可乐"走"农村包围城市"的战略，其他产品并非如此。在市场分析中我们发现，可口可乐和百事可乐的市场策略主要是终端位置，他们直接发货给零售商店，面临的消费者口味也不一样。如果在城市里跟它竞争，我非死不可。但是我发现中国的二线市场他们没有深入下去。另外，他做的是卖场广告，我做的是电视广告。我们的成本也比较低，因此我们的品牌进入农村去很轻松很容易。所以我就把农村这块市场先占领，取得"先入为主"的优势，为消费者的口味定型。我先进去，我的口味就是正宗，它不正宗。现在可口可乐在农村也加大了市场开拓力度，但是晚了一步，它在农村打开局面很累，我们在农村里的市场占有率比它高。但是我们在城市里开拓市场很累。

娃哈哈其他产品的销售还是从城市发展到农村。但是城市里这两年进入零售超市的费用要求非常大，投入大，产出小。经销商诚心做生意的话，要花上3-4倍的资金才能做我们的生意。如果要做100万的销售，得先花400-500万才行，这也相对限制了它扩大销售。渐渐地，我们在城市里做不过竞争对手。但这并不是说我们的产品在城市里没有市场。