盛极生忧

2004年12月2日到4日，上千名饮料经销商聚会杭州，一年一度的娃哈哈全国经销商大会在热闹中开幕并收场。对娃哈哈来说，选择这个日子显然是合适的，在此前两周的11月18日中央电视台广告招标会上，娃哈哈以3.03亿元成为本土“标王”，而过些日子便到了圣诞、元旦。厂商一堂，聚气成势，自可打好来年一仗。据初步估计，经销商打进娃哈哈账号的预付款会超过10亿元，而娃哈哈自称无一分钱银行贷款，账内还有13亿元以上的存款。宗庆后财大气粗，正其谓也。

也是在这个时候，种种关于娃哈哈的江湖传言也在四处潜流暗行。两年多前投资的娃哈哈童装基本上已回天乏力，当年宗氏一呼四方蜂起的加盟商大多是娃哈哈饮料的经销商，此次俱在赴杭参会之列，他们虽然在这个项目中赔了本，可是总体而言，娃哈哈还是让他们发了财的，因此虽有微言，却也不敢发作。在饮料业内，可口可乐正式大规模进入茶饮料，而非常可乐的增长已呈疲态，在本年度最为激烈的维生素水饮料大战中，娃哈哈的“激活”以7倍于乐百氏“脉动”的广告投放才与其打成平手。

另外，一个更大的挑战还在不远处等着宗庆后，娃哈哈酝酿已久的日化项目已箭在弦上，据闻很多关键设备均已到位，可是日化一役如何打，宗庆后内心实在仍是无底。虽然日化界的本土老大纳爱斯因委托德隆理财而陷入资金泥潭，给了娃哈哈乘机而入的缝隙，可是宝洁、强生等国际品牌的傲然睨视则不能不让任何一位闯入者三思而后行。

宗庆后对媒体称，2004年娃哈哈实现销售额超过120亿元，从2005年起的两年内，娃哈哈将实现销售额200亿元，然后再用5到10年达到销售额1000亿元。后面一个数字我们且当姑妄听之的愿景，而200亿元的近期目标则表明娃哈哈必须到新的领域去开疆拓土。

此行风雨如磐。“非常营销”后的娃哈哈此刻进入了一个非常时期。

独门一招

娃哈哈的营销模式常常被人误读。很多人看到的都是娃哈哈一掷千金的广告投入，现在最为人津津乐道的便是“2005年娃哈哈每天有一辆奔驰车开进中央电视台”，以为它是靠广告炸出的品牌效应而成功的。

这样的解读自然会衍生出这些结论：

挑战娃哈哈，必须要打广告战。

没有广告砸不开的市场，就是一块砖头用娃哈哈一包装，也会有人抢购。

娃哈哈的成功是中国市场感性化消费的最好例子。

这些结论如一层薄雾般地笼罩在这家公司的身上，有时候竟成为了一道令人生畏的“心理墙”。

事实上，一种可持续的营销模式是很难建立在一种感性或冲动基础之上的。娃哈哈的成功从来不在广告，不在品牌。反而倒是，它的每一次失误都是因为对自己的品牌和广告太过自信。

娃哈哈只有一个核心营销优势，那就是它的联销迥ｊ健ｒ簿推菊舛烂乓徽校薰褡莺崽煜隆?o:p>

联销体是一种很简单、很原始、用几十个字就能讲清楚的营销模式：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的经销关系。

建立这种关系的前提是“信用”，维持它的要素有很多，但要害只在一处:上下游必须形成有序的价差关系。每个环节都必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚到。关于这些，我在两年前的《非常营销》一书中曾经做了详尽的阐述。在这种意义上，娃哈哈是最怕打价格战的，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。

命门在此，宗庆后这些年的每一个动作都是在全力维护这个价差体系。巨额的广告投放，一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；频频布局全国，大建生产基地，实现500公里运输半径圈，则是为了降低饮料的运输成本;不断开发新品，是为了均衡饮料的淡旺季销售，拓展经销商的盈利空间。如此种种，多年经营下来，一般竞争对手即便知道娃哈哈的命门所在，却也已提不起挑战的勇气了。

利益游戏

联销体是一场危险的游戏。

很多商学院出来的人都看不懂：娃哈哈与经销商并没有资本上的生死约，凭什么它能够掌控？

但是在宗庆后看来，恰恰相反。如果娃哈哈与经销商达成了资本上的关系，倒可能就是联销体模式的萎缩之日：封闭的资本关系，将模糊上下游的利益迫切性和危机感。联销体要求利益链上的任何一方都不得懈怠，它必须时刻运转，分秒不停。换而言之，它必须是一台每个月，至少是每个季度都能产生利润的“永动机”。

联销体会不会“永动”下去？取决于三点：

有没有热销的产品？

这个产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享？

联销体的掌控者能否保证生态链上的利益的有序性？

所以，娃哈哈要不断地进入新的领域，有了新的产品，经销商就有了产生利益的机会，哪怕这些利益仅仅能够维持生态链的日常运转。

所以，娃哈哈必须不断推出强势的新产品，只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。

这是一场利益游戏。宗庆后以他超人的智慧和不可思议的勤奋操劳，让它运转了10年。

顺势而为

在过去的一年多里，娃哈哈先是做起瓜子，后来又推出了大厨艺方便面，一时间闹得市场惊呼连连。而每进入一个新领域，娃哈哈似乎都不太费力，尽管没有像非常可乐那样引人瞩目和溅起轩然大波，但却都十分顺利，如一柄尖刀精确地切入市场，并顺利抢去一份份额。娃哈哈的光环由此而生。

娃哈哈开发新产品往往有三个特征：

渠道的同一性。新推出的产品能够在现有的联销体渠道内销售，无需开辟新的销售通路。

以资源性产品为依赖。面广量大的全国配销，使得娃哈哈的任何一次开发都不能够依赖于某种稀缺性资源。所以，娃哈哈做矿泉水必败无疑，做纯净水则有胜出机率;做纯牛奶缚手缚脚，做配制奶则如鱼得水；做100％纯果汁束手无策，做5％果汁则一战而胜。以此推论，娃哈哈在瓜子和方便面两个项目上，肯定会在后者上下大赌注，前者则稍稍带过而已。

毛利润需在50％以上。没有那么高的利润空间，就无法对联销体内的各个环节进行利益分配；而没有有序而可持续的利益分配，则无法保证利益链的顺畅运转。

这两年来，娃哈哈所推出的新品，但凡与联销体渠道紧密相扣的都一一成功。

譬如瓜子、方便面，在县城及乡镇市场都是与饮料在同一配送渠道之中，娃哈哈一方面为渠道商增加了效益的机会点，另一方面增加了冬季销售的品种，形成了配销的优势。在这层意义上，娃哈哈不做瓜子、方便面才是怪事。

但是，一旦与现有联销体关系不大，甚至另辟渠道，娃哈哈的胜算便十分渺茫，远在11年前平安感冒液的惨败，近在眼前的童装尴尬，便都在于此。

“营销奇异花”

过去的5年间，娃哈哈最让人侧目的一着，便是成功推出非常可乐。这可能也是中国饮料界最大的一次冒险，宗庆后因此成为一位高段位的营销高手。非常可乐在一些地区的销量一度超过经略多年的百事可乐，不可谓不是一个奇迹。由于碳酸饮料的高利润率，到今天为止，娃哈哈为非常可乐而累计的所有投入都已收回，并有巨大的获益。不管非常可乐日后命运如何，仅从投入回报而言，这是一个非常成功的案例。

造就非常可乐这朵“营销奇异花”的，便是娃哈哈的联销体。宗庆后大胆发挥自己的通路优势，采用跟进战略，创造性地放大了市场的时空差异。

非常可乐的成功，似乎更加坚定了宗庆后的跟进主义思想。以可口可乐如此之强大，对娃哈哈的奇兵突袭都无计可施，遑论其余。

而现在对娃哈哈而言，另一个命题的破解已经变得十分迫切：对于一家行业领跑企业来说，屡屡奏效的跟进战略是否还有明天？

跟进战略是一把双刃刀:一方面，它意味着产品开发和市场启蒙成本的低廉，从而在价格设计上更有优势，另一方面则也意味着流行主导权的放弃。

跟进战略更有着两重性：一方面它显示出操作者空前的自信和后发制人的强势能力，另一方面也意味着他缺乏市场创新的勇气和战斗性。

宗庆后在跟进战略上的偏执，很大程度上是联销体给了他勇气。

任何一种营销模式，它越是成功，其产生的惯性便越大，便越是难以被修正和改善。而今天的娃哈哈似乎已经隐隐感觉到了跟进战略的乏力。

主导，或是跟进

饮料是一种感性商品，除了解渴的基本功能之外，它所能给消费者带来的愉悦感和文化认同感具有更为重要的价值。因此，概念创新是决定一种饮料命运的关键所在。当今市场的饮料竞争，归根到底是流行话语权的抢夺。它取决于以下这些因素：

企业在行业中的地位、号召力和影响力。

企业创造新概念的能力和策略。

品牌与时尚文化的关联度。

科技创新的能力及市场运用力。

机遇与偶然性。

中国的饮料界正在进入庄家时代，若干主流企业主导了整个行业的流行趋向。这又是一场微妙的博弈，一方面，谁都希望自己有一个独一无二的新产品；另一方面，谁又都希望自己创造的流行概念能够受到对手的追捧终而成为本年度的主流。这里面有默契，有博弈，更有消耗和掩杀。

健力宝之败，从营销上说就在于此。其一，它企图创造并独享一个新概念，第五季、爆果汽的耸动性推出，却没有吸引一家大企业的跟进，结果成了一场自娱自乐的苦战。其二，在维生素水饮料一战中，健力宝一再犹豫，所推出的“维c水”不温不火，没有在这波热浪中赚足应赚的钱，因而两头踏空，焉有不败之理？

与健力宝不同的是，当乐百氏的脉动刚刚出现热销迹象的时候，娃哈哈、康师傅、养生堂等便敏锐地察觉到了这个产品的诱人利润和市场的潜在空间，于是，激活、劲跑、尖叫相继强势推出。这些产品几乎在同一时间段，并且以相似的产品形象出现，轰轰然地构成了一股难以阻挡的流行热潮。在这中间，又以娃哈哈的激活跟进最为坚决，宗庆后从乐百氏挖走了脉动的项目经理。在广告安排上，更是以7倍于乐百氏的压倒性优势投放。可以说，娃哈哈后起而直上，成为2004年度维生水市场最大的赢家。

接下来的问题是，跟进战略还能得手几次？且不说统一、康师傅及两大可乐公司，单是多年来一直居于下风的乐百氏也通过2004年的脉动热销喘过气来，来年再战，又岂会让娃哈哈再有7倍的优势？

一个谁也不会否认的趋势是，流行趋势的生成是在中心城市，然后以梯度蔓延的方式向下级城市及乡镇扩散，最终形成一种年度的消费主流。就娃哈哈而言，有三个因素造成了它主导流行趋势能力的薄弱：流行主导能力的战略性缺乏，长期形成并已经根深蒂固的跟进战略，以及它在中心城市的长期乏力。

这一弱势，对营销和竞争的致命影响将在日后越来越清晰地呈现出来。

可以断言，未来数年的饮料大战将是一场残酷的概念博弈战。居于群雄之首而性喜跟进的娃哈哈，能否在这场放弃了话语主导权的战争中不掉队，实在是一个很让人好奇的话题。

悖论和边界

联销体模式脱胎于专业批发市场，甚至目前在很多省份它还与批发市场并行运作。这种貌似原始的合作方式，却神奇般地解决了粗放市场环境中的信用问题，并以这样的不对等关系保证了生产商在产品销售中的话语权。中国饮料业之所以在近几年没有出现家电业那样的经销商与生产商之间的血腥对决，以娃哈哈联销体为代表的营销模式起到了决定性的作用。

这种以保证生产商话语权为前提的经销模式，是一种非常独特的现象，至少与目前国际风行的大卖场主导趋势背道而驰，因此在大中城市，娃哈哈的这种模式便无法推行。至今在国内大城市，娃哈哈只有在北京的销售额突破了1亿元，其余均在3000万元上下徘徊，其对集团的贡献乏善可陈。在经历了数次冲击上海和广州市场不利后，宗庆后基本上已经放弃了以联销体模式进入中心城市的企图。

透过这样的剖析，一个很怪异的逻辑便产生了：娃哈哈因联销体而独步城乡市场，一举成就霸业，但是却因这种模式的独特性始终无法打开大中城市的城门。而由于饮料的梯级流行特征，娃哈哈也因此丧失了主导流行的话语权。它的跟进战略和广告轰炸策略便成了维系联销体模式的最后武器。

联销体的边界在此赫然出现。

通往明天的瓶颈

很多人都好奇联销体的明天。

任何一种模式的创新，都是否定再否定的结果。貌似松散的联销体能够笑傲江湖十余载，便在于它的契约不确定性，以及因此而产生的危机感与动力。而它能否沧海一声笑傲明天，则在于它能否继续突破自我，在新一轮的渠道大洗牌中获得整合的机遇。

联销体要突破自己的成长边界，首先面临的障碍是文化。

事实上，联销体与广告集中轰炸策略、跟进战略等等已经构成了一个十分强大而固化的娃哈哈文化。它曾是那么成功，并且迄今还依然成功，这台庞大的、每年创造上百亿元销售额的营销机器所产生出来的惯性足以吞噬任何试图改变它的力量。

目前所有的全国性饮料公司要么是分公司制，要么是事业部制，只有娃哈哈在各地设立的是办事处，省级经理哪怕每年销售五六亿元，都是只有事权而无财权。这种独一无二的中央集权式的市场管理型态的形成，便是完全出于联销体运作的需要。娃哈哈曾数度想尝试事业部制，但都不了了之，其根本原因便是无人敢于挑战联销体模式。

在联销体内，所有的产品都在同一个通路中贩售，下游经销商对价格政策的特有敏感性，直接制约了上游生产商的体制创新。目前以娃哈哈的体量之大，其配销的政策和操作仍全凭宗庆后一人，诺大公司没有设副总裁岗位。尽管管理界对此一直褒贬不一，但是如果脱离了联销体而来谈论这个话题便很枉然。

在品牌运营方面，联销体靠渠道发力，靠配销整合，靠价差体系维持，因此在品牌打造以及广告投放安排上，便更重于势而轻于气，偏于灌输而轻于创新，乐于眼前获利而轻视市场培育。某种意义上，宗式跟进战略和功利气息浓烈的市场思路是联销体模式的必然孪生物。

在大城市营销上，联销体的政策设计在供货、结算乃至促销安排上都与大卖场格格不入，而再造渠道的风险则让宗庆后在这一方面一再迟疑。

如此种种，都可以看做是文化与战略的冲突。娃哈哈所面临的问题很典型:一个在转型市场异常成功的企业如何在市场的演进中让自己的核心竞争优势不断升级，这里面有战略设计和执行的问题，更有新战略如何战胜原有企业文化的命题。正如不久前ibm前总裁郭士纳来中国演讲时所言及的，在一个大公司，当战略与文化发生冲突的时候，最终取胜的往往是文化，而不是战略。不知道娃哈哈能否挣脱这样的宿命。

关于娃哈哈，一个新的营销时期才刚刚开始，边界已然出现。年届六十的宗庆后面临他人生中最严酷的挑战，是在“营销大师”的一米之外戛然止步，还是突破自我再创新业，一切悬念都将在3年之内见分晓。

（吴晓波 本文作者为东方早报浙江分社负责人，畅销财经书《大败局》、《非常营销》的作者）