2004年中国饮料行业开始了第二次洗牌，作为娃哈哈核心竞争力之一的联销体营销模式，面临着前所未有的挑战。联销体是否还具有生命力？联销体还能走多远？

什么可以成为一个企业的核心竞争力? 答案可能是人才、技术、资源，也可能是管理、战略、企业文化。

但在宗庆后的眼中，营销网络才是企业最重要的、最有价值的资源和资产。他认为，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。娃哈哈的联销体、娃哈哈在全国建立的“蛛网”般的营销网络，就是娃哈哈长久以来争胜市场的核心竞争力。

联销称王

娃哈哈的成功得益于联销体营销网络的建立，联销体是娃哈哈快速成长的主要推动力量之一。正是凭借自己独创的联销体营销模式，使娃哈哈在与乐百氏的乳酸菌儿童饮料大战，与两乐的错位竞争，与农夫山泉的概念之争中，均立于不败之地，并成为中国的饮料之王。2003年，娃哈哈饮料以370万吨的总产量，以15.6%的综合市场占有率，成为中国饮料界名副其实的王中王。位居可口可乐、百事可乐、吉百利、科特这4家跨国公司之后，在世界饮料企业产量排名中位居第五。是联销体缔造了中国饮料业发展的一座里程碑。

从表面理解，联销体同通常的代理模式没有什么区别，但其内涵却大有不同，值得玩味。所谓的联销体运营模式，简单的说就是品牌商与代理商共同开拓和维护市场。这种模式建立在市场是大家的、品牌是厂商共有的、利益是共同的，这样一种理念之上。

经销商的利益是联销体营销模式的核心，娃哈哈保证在约定区域内，只发展惟一一家特约一级经销商，保证特约一级经销商的独家经销权。特约一级经销商在自己的区域内发展特约二级经销商和二级经销商，二级经销商在乡镇发展三级经销商。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，提升娃哈哈的品牌形象。娃哈哈促销的中心也是经销商，通过常年循环推出各种各样的促销政策，将企业的一部分利润让给经销商，使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。

经销商管理同样是联销体营销模式的核心，娃哈哈推出了三项管理措施。最为著名、重要的是保证金制度，每年开始，特约一级经销商要根据预计的经销金额向娃哈哈交纳一笔预付款，娃哈哈按同期银行的存款利率支付利息。特约二级经销商因需要支付一定的预付款可以获得比普通二级经销商优惠的政策。其二是严格划分区域并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭销售盲区，以彻底杜绝窜货现象，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。其三是厂家的市场督导巡检制度。

联销支点

联销体只是创造了一种可能，它不会成就今天的娃哈哈。任何营销模式都是一个系统，联销体网络的稳定性和高效率来源于三个支点：广告、品牌、丰富的产品线。离开这三个支点，联销体的运作将成为空中楼阁。广告传播的拉力与渠道通路的推力，并称为市场营销的动力双翼，娃哈哈的联销体营销模式登峰造极地将这一点体现了出来，每年的广告费高达数亿元。娃哈哈每推出一个新产品，总是通过强力的广告轰炸把市场冲开，造成销售的预期，通过终端的拉动调动经销商的积极性。广告在提高产品品牌知名度的同时，也鼓舞了经销商的热情和信心，其实娃哈哈的许多广告本就是做给经销商看的。如同宝洁的广告都强调卖点一样，娃哈哈广告促销目的非常明确，很少能够看到娃哈哈做企业形象或品牌形象的广告。

娃哈哈的产品线包括含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品等六大类50多个品种的产品，丰富的产品线使经销商不用经营其他品牌商的商品就可以稳定的获取收益，保证了经销商对娃哈哈的忠诚度。娃哈哈在新产品开发上始终采取的是一种跟随策略。1989年，乐百氏成功开发出乳酸菌儿童饮料—果奶，1992年，娃哈哈强力跟进，演义了一场至今令人难忘的双雄对决，6年之后娃哈哈独霸天下；1994年，水饮料斩露头角，到1996年娃哈哈介入时，矿泉水、纯净水企业多达上千家，当年娃哈哈便夺得头把交椅；其后统一推出鲜橙多果汁饮料，养生堂推出农夫果园，市场行情看涨，娃哈哈针锋相对地推出高钙果c；2003年伊始，乐百氏不动声色推出了功能饮料“脉动”，短短几个月的时间内，销售额达到了几亿元,娃哈哈及时跟进同类产品康有力，未能引起市场的关注，今年则倾全力打造“激活”品牌。

宗庆后对跟进策略作了这样的解释：“因为开始实力不够时，只好采用跟进策略。但这个跟进也不是‘跟着屁股后头’的那种，而是有创新的跟进，坚持有所突破。与国外大企业相比，我们在新产品开发上与现实市场贴得更紧，可以根据市场的需要随时调整研发规划，所以研发周期就比较短。而国外大企业更多地着眼于未来的市场，他们开发一个产品，从市场调研、开发到上市都需要比较长的时间。这种不同的根本取决于我国市场变化快、产品生命周期短等特点。比如人家做钙奶，我就做ad钙奶，包装上也不断改进。今年新上市的‘激活’维生素水，加入了运动员十分认可的来自巴西的青春活力果——瓜拉那，确保了产品的更高品质。”

创新还是跟随，这是一个难题，创新的风险众所周知，据统计，成功的机率只有4%。创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但是，如果创新者不能迅速建立壁垒，比如品牌强势、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等，将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。实施跟随策略，在诸如降低市场风险、增加新品开发成功机率、弥补产品缺陷与不足、准确抓住市场机会等方面存在诸多的益处。但如果要转化为后发优势，必须以其综合实力和企业素质，尤其是研发能力和财力为基础。长大后的娃哈哈之所以始终坚持跟随策略，正是拥有这样一个基础，特别是娃哈哈拥有大量研发产品储备，它才能在快速跟进的同时，迅速形成规模优势，进而转化为成本优势和竞争优势，得以后来者居上。

克隆联销

娃哈哈的营销公司总经理刘智民这样总结联销模式的特点：现金的流动性、高度统一的执行力、人员的低成本。联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。

饮料业主流营销模式有两种，一种是强调掌控终端的“重点客户直销＋零售渠道深度分销”模式，诸多大牌饮料企业如可口可乐、康师傅、百事可乐等均推行这种营销模式；另一种是总代理模式，新进企业和中小型企业由于资金和实力的限制，多选择这种模式。其实联销体的成功曾引来无数的模仿者，无一例外，全都以失败告终。一家来自台湾的企业，其知名度绝不低于娃哈哈，为降低居高不下的网络维护费用，将旗下的方便面和饮料经销商合并，结果导致方便面的销量巨减，市场一度失去控制，不得不停止了联销试验。

“让娃哈哈取得巨大成功的联销体为什么不能够复制？中小企业或许可以解释为单一的产品线或品牌力不够强大，为什么大型的饮料企业同样失败了呢？”面对记者的疑问，娃哈哈的策划负责人陈新华作了这样的解释：“娃哈哈同经销商的利益共同体是建立在娃哈哈一直信奉的‘诚信’企业文化基础上的。‘诚信’就是对经销商而言，有钱大家一起赚，娃哈哈绝对不会损害自己合作伙伴的利益。经销商已经深深的认同和接受了娃哈哈的‘诚信’企业文化。还有联销体的形成是有企业独特的历史背景的，许多经销商是伴随着娃哈哈从小到大一起成长起来的，对娃哈哈有着很深的感情和信任。”

经销商对娃哈哈的信任似乎达到了盲目的地步，在娃哈哈刚刚推出童装时，不顾自己是否具备服装销售的专业经验，居然有50%的分销商是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。无论联销体是否真的无法复制，娃哈哈与经销商之间除了利益、控制之外，更有诚信与情感。

联销未来

如果说饮料行业是中国食品界竞争程度最激烈、频率最快、节奏最紧凑的行业似乎并不为过。从10年前两乐的一统江湖，到今天的群雄逐鹿，中国饮料行业从来就没有平静过。今天饮料业的市场集中度已经很高了，前十位的饮料厂家所占份额已经超过了95%。宗庆后认为：“企业的增长速度超过了市场容量的速度，所以造成今天激烈的竞争，有可能会重新洗牌。”竞争对手的增多，产品的同质化，产品价格有可能进一步走低，甚至爆发价格战。另外，网络维护费用有进一步上涨之势，新交通法规的出台，使运输费用几乎翻了一倍，而运费一向是快速消费品费用总额中主要组成部分。所有这一切综合起来极大摊薄了企业的利润，也对经销商的收益构成威胁。也许不久的将来，有些我们耳熟能详的品牌有可能退出江湖。

宗庆后一向将二三级市场比作肉，将中心市场比作骨头。联销体的成功也集中体现在二三级市场，在中心城市的竞争能力由于竞争对手的集中而显不足。随着各饮料品牌商的渠道下沉，二三级市场的竞争也日趋激烈，蚕食着娃哈哈已有的基础。中心城市对周边市场消费者的“示范效应”将不可忽视。整个市场产品开发速率加快，跟进策略使娃哈哈的新品还未来得及获得正常的利润，便陷入价格战的泥潭。

将营销模式作为自己的核心竞争力是娃哈哈的独创，这也引起了广泛的争议。也许联销体在很长的时间内，都是娃哈哈驰骋沙场的核心竞争力；也许联销体会同其他营销模式融为一体，衍生出新的基业常青之本；也许随着中国市场的逐步成熟，联销体不再有生命力……无论怎样，娃哈哈联销体销售模式是基于中国市场的实际情况产生的，并取得了不俗的战绩。与之相对应的是，西方成熟市场经济条件下的营销理论，在中国实践中屡屡碰壁。这也证明了理论并不能解决企业的生存问题，任何成熟的营销理论都必须与中国的本土特色相融，才能发挥其应有的作用。可能这就是尽管跨国巨头群狼环伺，娃哈哈还能取得成功的根本原因。

专家点评

娃哈哈基业长青的必然之路

本刊特约评论员 姜汝祥

10年前已经功成名就的第一代本土快速消费品企业，绝大多数在走下坡路，有的被迫改换门庭，有的甚至消失。娃哈哈似乎是个例外，不仅没有衰落的迹象，而且还很红火。从趋势上来讲，它的结局本应该和乐百氏、旭日升等企业的命运是一样的，他们是同一个层次的，不存在本质的不同。为什么呢？因为这些本土快速消费品企业没有走出一个本质的误区，就是没有认识到做快速消费品的本质是什么！

中国的企业家也许并不相信“做消费品就是做客户价值”，以前没有重视客户价值也成功了。但是，他们忽略了这样一个基本事实，这些本土企业的成功都依赖于一个快速成长的市场，一个膨胀性的市场。在这样的市场环境下，靠广告、营销策略，就可以使一个企业迅速做大。

娃哈哈是本土企业中非常优秀的代表，成功的关键在于它的经销商体系。把经销商作为它的一个双赢伙伴，把经销商的利益放在最重要的地位，甚至可能牺牲自己的利益，宁愿自己受损失，也要保证经销商的利益，从而打造出企业的诚信体系。只有经销商相信你，才会给你打保证金，你的现金流才不会断。

娃哈哈在未来的几年内都不会有太大的问题，有可能生命周期还会很长。但从本质来讲，这不是消费品的道路。仅仅依赖经销商不可能使娃哈哈变得真正的强大。经销商可以让你不死，但做大做强，必须依靠自己，必须建立一个非产品层面的核心能力。

为什么可口可乐、麦当劳的产品数不多，却延续了几十年，甚至是上百年。原因是他们都是在做非产品层面的东西，用文化来推动，不是靠产品本身来推动。他们不再是一种产品，而是一种生活方式，就像麦当劳在中国变成了父母奖励孩子的一种手段一样。

消费品就应该以消费者为中心，消费品的背后是与消费者的关系，是非产品层面的客户价值。客户价值是什么，是一种生活方式、消费方式，上升到一定程度还可以形成品牌承诺。品牌在本质是一种同消费者的关系，只体现在产品层面的品牌叫知名度，不能称之为真正的品牌。

不做客户价值的企业必然只有两条出路，价格战和不断的推出新产品。但这是一种零和搏弈，最后都不会有好的出路。第一批倒下去的就是价格战的牺牲品；而现在还没有倒下去的，是不断的推出新产品的企业，对市场不断进行新的刺激，让市场重新兴奋起来。这如同赌博，新产品成功了还可以延续，如果失败了呢？

只有非产品层面的客户价值，才能延长产品的生命周期，否则只能是价格越来越低，产品越来越多，经销商体系却越来越难维系。为什么现在手机的渠道濒于崩溃，就是因为产品生命周期越来越短，利润越来越低，对供应链的要求越来越高，经销商的利益体系难以维持。

快速消费品新品的推出是有极限的，一味依靠新产品来推动市场是走不通的。只有把产品与消费者的某种生活方式相结合，积极构建非产品层面的价值，企业的生命力才会长久，这也是娃哈哈需要正视和努力的。

娃哈哈的品牌观

本刊记者 张廷智

像所有度过成长期的行业一样，如今的饮料业产品趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化日趋明显，同质化意味着品牌力成为竞争的核心之一，意味着创新成为饮料行业成长与发展的主题。宗庆后认为广告竞争力和渠道竞争力的时代已经过去，在中国，一个内涵竞争优势累积效应的品牌竞争力时代已经到来。娃哈哈是靠品牌取胜，并长期致力于品牌的建设。

对宗庆后有关品牌的论断，有关专家并不认同，他们认为娃哈哈的品牌形象模糊，不存在所谓的品牌力。依据之一，娃哈哈联销体模式下的产品跟进策略，使广告侧重于产品卖点，而很少进行企业品牌形象的宣传。依据之二,娃哈哈的品牌延伸策略，即一个品牌由多种非同类产品共同使用。这种策略使快速消费品的娃哈哈可以充分利用已有品牌效用，有利于新产品的迅速推广，减少推广费用。但这种策略同样造成娃哈哈品牌自身形象模糊，降低了品牌价值；多种产品间共担风险，严重降低了企业抵御风险的能力。

自信的娃哈哈从来就把一些品牌咨询专家的话当作耳旁风。娃哈哈认为产品没有卖点，就没有销售力，就谈不上企业的形象。娃哈哈策划负责人陈新华先生举了一个例子:与娃哈哈共同进入市场的许多企业，有些曾经十分注重所谓的品牌形象宣传，但一旦产品本身不被市场接受，结局也是令人深思的。娃哈哈始终认为，企业的形象来源于消费者的信任，只要产品具有真正的顾客价值，真正满足消费者需求，形象自然树立起来。企业形象其实是树立在消费者心目中的,不是广告打出来的。作为最成功的日化企业，宝洁的广告都属于产品卖点广告，谁又能说出宝洁的品牌形象。可口可乐成为全方位的饮料公司后，谁还能说可口可乐公司的品牌形象是美国精神。

一向以稳健著称的宗庆后却干出两件在专家眼中最为冒险的事情，将娃哈哈品牌从保健品延伸到饮料，宗庆后赢了；从饮料延伸到童装，即使没有达到预期目标，但一年销售超过2个亿，一步跨入童装前十名的位置，宗庆后也赢了。在经典的品牌延伸理论中，我们找不到宗庆后成功的理由，你可以称之为幸运的个例。

品牌也许是营销理论和实践中最为复杂的，大多数企业将太多的精力和金钱集中于品牌形象设计、传播、个性规划等具体层面的工作中。娃哈哈品牌塑造和延伸的成功证明了：品牌不是广告打出来的，品牌形象不是策划出来的，品牌形象是树立在消费者心中的。

在中国市场营销的初级阶段，对于快速消费品，这一点尤其重要。