网上购物，当仁不让的领先者

管理学家：您说过“当当不是一个网络公司、it公司或者技术公司，当当网只是一个网络的零售商店”，您是怎么为这句话做注释的？

俞渝：从某种意义上，对于现在的门户网站，我们可以称其为跨地域的媒体，而搜索引擎又可以理解成是一个超级的大黄页。那么当当是什么呢？当当是一个大的购物商场。门户网站、搜索引擎以及当当，本质上都有其所依托的事物，只是现在以互联网的手段来实现赢利。当当曾经发生过这样的事情，一位从事物流工作的员工，半年后自动离职了。我问他为什么要离开当当，有什么不满意的地方，他告诉我说：“以前别人告诉我，当当是个电子商务公司，我以为来这里做物流，点点鼠标应该就行了。没想到还得进出库房，跟传统公司一样。”当当就是一个网络零售店，我们只是依托互联网这种途径把东西卖出去而已。

管理学家：既然如此，是不是说，传统商务涵盖了当当网的全部意义？

俞渝：当然不是，当然不能涵盖。从传统商务来看，你要买东西，可能是你认识商店，但是商店不认识你；也可能是你不认识商店，商店也不认识你。但是在当当，当你买过东西之后，当当就记住你，当当能向你推荐，能给你提供参考。再者，你去商场买东西，你不认识别的顾客，但是在当当，有很多和你有同样购物需求的客户会聚集在你的身边。这些都不是传统商务能涵盖能给予的功能。

管理学家：面对激烈的市场竞争，当当网的竞争优势主要体现在哪些方面？当当如何保证自己的利润空间？

俞渝：市场竞争虽然很激烈，但当当在成本、内控等方面，都具有绝对的优势。比如说图书，我们都知道国内最大的图书销售中心是西单图书大厦，与它同一地段的中友百货每天每平米的价格大约是60元，而我们每天每平米的价格只有0.35元。当当的现金流非常好，我们会通过缩短与供应商的账期，尽量地早结账，来赢得供应商更大的折扣。这样算下来，当当的成本相对就会低很多。另外，在内部控制上，我们也做得非常好。当当十分提倡节约，我们日常办公用的打印纸，一般都是正反两面使用的。

管理学家：您是怎样看待互联网购物顾客的忠诚度的？当当网如何确保自己顾客的忠诚？

俞渝：与传统商务相比，网络顾客的忠诚度的确很难保证。传统商务中，虽然顾客到了西单还在想东单有什么，而到了东单又在想西单有什么，但时间成本空间成本等因素往往对顾客选择有一定的制约作用。在网络上就不一样了，很容易克服空间时间等因素，只要鼠标轻轻一点，就过去了，非常的方便。所以，在网络上，你的顾客很容易成为别人的顾客，但同时别人的顾客也很容易成为你的顾客。我觉得，顾客是否忠诚的关键在于，你长期以来，给顾客的是一个什么样的感觉。当当为什么要做“智能比价系统”？因为这一系统可以通过电子搜索，当发现有其他网站的同类商品价格低于当当网售价时，将自动调低价格。当当保证“调整后的价格将比对方价格低10%”，我们就是要告诉顾客一个事实—在当当买的东西始终是最便宜的。

管理学家：当当网2006年年初引入了c2c的业务模式，这对当当的发展起到了什么样的作用？

俞渝：在做b2c业务的时候，当当不会去努力发展一些个性化的商品，像手机等业务。如果你是专门做手机这块业务的，你肯定比当当卖得更专业。比如说有人想找三年前很流行的一根线的蓝牙耳机，当当可能没有，但是那些专业做手机的人可能会有。引入c2c的业务模式后，当当就可以通过专业做手机的人士，向有需求的顾客提供耳机。诸如这样的事情，当当不应该自己来做，当当应该让别人来做，因为我们最需要做的是不断完善互联网购物的一些功能。对我们而言，最重要的就是把所卖商品用各种形式、各种途径表现出来，包括我们自己卖，也包括让别人来卖。

管理学家：您觉得谁是当当网的主要竞争对手？卓越？淘宝？

俞渝：我们的竞争对手以前主要是卓越，现在做了c2c，业务上与淘宝也有一些竞争关系。与卓越相比，好的消息是我们比它们做得大，我们的销售额比它们高；但卓越在音乐上比我们做得好，它吸引了一大批年轻的消费者，我们在这方面需要努力。与淘宝的区别在于，我们更注重吸引厂家直接进入开店。

管理学家：您觉得当当网在同行业中处于什么样的地位？领跑者还是追随者？当当从最初简单模仿亚马逊到今天，怎么看待创新？

俞渝：当仁不让，当当是绝对的领先者。当当建立之初，在一定程度上借鉴于一些优秀的网站。但是这么多年过去了，当当网不断创新，做出了很多的行业标准。当当的搜索，当当的目录，当当的索引，当当的推荐，等等，一直以来都是众多网上商城的模仿对象。当当有她当之无愧的骄傲。

可以毫不夸张地说，当当每天都在创新。所谓创新就是用新办法做老事情，用新办法做新事情。最初我们在谈创新的时候，公司内部整个反弹都很厉害，其中财务部就反映说：“我们财务有什么好创新的。就是把该收的收了，把该付的付出去。”我便对他们说：“谁也不想改变复式记账法，但是我们做事情的办法却有很多。我所谓的创新是希望能不能用一个全新的办法来做老的事情，来改变现有的一些工作模式。”

管理学家：与前几年的“电子商务热”相比，您怎么看中国的电子商务现状及其未来？

俞渝：前几年，大家所谓的电子商务就是个别人眼中的一夜致富。现在仔细看来，电子商务相对于其他互联网相关行业是个慢活。别人都说电子商务是互联网里面的“苦孩子”，而对于“苦孩子”的美好未来，当顾客的消费习惯还未建立，市场时机还不成熟的时候，你就只能等。几年过去了，当当的发展情况告诉我们，这个行业有了很大的改变，正在慢慢变好。

公司管理，没有制度就没有人情

管理学家：作为一个管理者，您觉得自己的性格对实际管理工作有些什么影响？

俞渝：我是一个很要强的人，从小就是。那个时候全年级几百个人，几乎每次考试我都是第一名，几乎每次都拿100分。我不太在乎别人对我的看法，我只在乎自己是怎么认为的。我觉得自己是细致而富有韧性的。在我看来，网上购物是一个艰巨而又细致的工作，既然选择了这个行业，我就要做这方面的事情。这几年下来，我觉得自己的性格有所改变，而且我觉得这些改变对我自己和公司都是有好处的。前几年我会比较极端，想到什么事情就一定得做。比如说我觉得当当网应该实现一个什么样的功能，不管困难如何，一定要立刻实现；但是现在我学会了妥协。很多事情如果一时做不了，那么我会耐心等待。

管理学家：面对事务繁多的网上大卖场管理，您自己在时间管理上，有哪些经验可以分享吗？

俞渝：一个人的精力非常有限，如果思维频繁跳跃转换，结果只能是做不好任何一件事情。你不可能一分钟前在思考采访的问题，一分钟之后开始构思财务计划，再一分钟就转换到关注战略设想或其他方面。在时间管理上，我把自己的时间划成几个大块，在一个时间块内只集中的去做一类事情。

管理学家：在当当，您是如何定位自己的呢？相对于您在美国时期的冲劲，您在当当网创业中的角色有什么不同或者转变？您是如何看待这些不同或转变的？

俞渝：与在美国时的创业相比，我在当当的角色的确发生了改变。我以前更多的是直接面对、直接去做各种各样具体的事务，现在我则是花更多的时间去分配资源，去思考当当的定位。在当当，我更多地把自己放在了一个管理者的位置。

管理学家：您觉得阻碍女性创业者成功的最关键因素是什么？能分享一下您的经验吗？

俞渝：阻碍女性成功的原因？我不太确定，是不够勇敢吗？就我个人而言，作为女性管理者，我觉得除了自身努力学习以外，加强人脉也非常重要。在仔细观察了很多男性管理者之后，我发现他们初到一个环境会非常努力地争取资源。女性管理者在这方面可能需要更加的努力吧。

管理学家：在当当的发展过程中，有两件事情至关重要。一是李国庆总裁与股东的较量，为管理层赢得了绝对的控股权；二是当当拒绝亚马逊的收购。您怎么看待股东和管理者之间的关系？

俞渝：对于股东与管理者，我觉得大家的目标首先要一致。拿当当举例，当当的股东都知道当当就是做网上购物的，不做别的。要达成一致，当然要经过股东与管理者不断进行沟通与磨合。现在的当当，不希望被大资本控制，只欢迎策略投资，这也是我们股东与管理层的共同看法，我们对当当的未来非常有信心。

管理学家：有人说互联网上的生意是天生给中国人的，是中国人的最后机会；也有人认为当当目前的成功，是因为国外的竞争对手，还未进入中国市场或还未适应中国市场。您怎么看待这个问题？

俞渝：那些已经进入中国市场的国外互联网企业，他们的市场投入都非常大，钱花了很多，但是我觉得他们都是犯了人的错误。与互联网相关的一些行业，无论是搜索还是购物，除了要遵循一些现成的模式，还要发掘很多其他方面的东西。这些有待发掘的东西，不是一般职业经理人可以轻易完成的，它需要由企业家来承担、来进行创新。那些进入中国市场的国外互联网企业，错误地无一例外地去寻找一般的职业经理人，而不是企业家，所以他们暂时还不能给当当带来足够的威胁。其实，他们可以寻找那些曾经创过业的企业家来担任职业经理人，但由于种种原因，他们没有找到这样的人。如果一个决策的产生，需要从中国到美国，再从美国到中国，那么，在经过了这么长的时间这么多的路径之后，这个决策往往会丧失它本来的很多意义。有一条规律是，当全世界都做某件事情的时候，中国也在做，但是在中国要换一种方法来做。

管理学家：您刚才说当当在内控方面做得很好，也非常节约。您在花钱上的保守，是不是也会自然地和员工的薪酬福利结合起来？您认为人才的标准是什么？

俞渝：对人，对员工的薪酬待遇，我们是万万不敢“省”的。打印用纸，你两面用并不会太影响感受，但是对于人才，你“两面用”，该给一万的你给六千，那就绝对会影响感受。在当当，人才除了具备基本的专业技能外，还一定是积极进取的人。一个人要老想着明天和今天不一样，老想着明天比今天更美好，用这种心态去面对你的工作和生活，去改进你的工作和生活，你的工作和生活就一定会更美好，你就是企业和社会需要的人才。

管理学家：有了人才，就需要对人才进行管理。有人说“企业制度是昂贵的，而企业文化是便宜的”，您觉得当当是在用企业制度进行管理，还是在用企业文化进行管理？

俞渝：在当当内部，我们的管理制度是灵活的，甚至有时候可以随便一点。比如说我们并不要求所有的员工都早上九点准时上班。北京交通早高峰堵塞严重，在有些部门，公司没必要为了几分钟跟员工过不去。但在另外一些部门，比如我们的客服部门和物流部门，要求则十分严格，员工一定要准时上班。再比如一份合同的签订，一宗物品的采购，当当都有非常规范的制度要求。当当要求供货商一定要提供正版的商品，而且还要没有任何版权纠纷。

企业文化的确很重要。在现阶段，当当可能并没有形成一套自己的企业文化，但是我们坚信，没有制度就没有人情。如果一事一议，如果什么事情都得坐下来博弈一番，不但成本很高，而且也谈不上什么人情。我觉得制度是对人情的一个保护，绝不是对人情的扼杀。可能制度有些封闭，你只能在这个框子里面去做，但是有了大的框架之后，反而更容易用人情。如果我们公司根本就没有年假制度这么一说，那么每次员工请假都好像当当欠大家一个人情，这多不舒服啊！

制度是很必要的，而且制度也需要与时俱进。三年前的制度今天来看不一定合适。适时的更改企业制度是必须的。

管理学家：在当当，管理层是如何进行决策的？您曾说过“像总裁一样思考，像秘书一样工作”，这应该怎么理解？

俞渝：我们在事情的讨论过程、决策过程中是很民主的，但是形成和决定做这个事情很独裁。办公司绝对不是办民主，必须有人能够最终做决定。当决策的过程中发生争执时，一般是谁有理就听谁的。

“像总裁一样思考”是要求有全局观念，知道做什么事情会起到什么样的作用；“像秘书一样工作”表示做事要严谨。制定策略的思想要有高度，思考要严谨周全，不但要有对好的决策的追求，还要有一跟到底的决心。领导一个企业绝不是打几个电话就行了那么简单。

“网上购物想当当”

管理学家：在当当网现阶段的发展中，存在什么样的问题？您又是怎样带领当当去克服困难的？

俞渝：我体会最深的是，公司人员的发展一定要跟得上企业的发展。在一个团队中，一个人掉队会影响一大批人。当当现在主要在推百货的部分。虽然当当图书卖得很成功，但是卖浴巾和卖图书绝对是两个不同的概念。它们的展示方式和卖点完全不一样。另外，就生活用品而言，顾客的标准也是不一致的，每个顾客的标准都非常主观和个人化。如何更好地向顾客披露这种商品的特点，是最需要我们努力的。我们不能像电视购物那样胡乱地吹嘘，我们希望顾客看了当当的介绍，就能知道商品是否适合他们，我们希望顾客购买之后的感觉，能够和其购买时的想象吻合，而不是大失所望。

在当当网的发展过程中，我们也会淘汰一些不太适合当当的人，当然也会寻求一些我们需要的更有能耐的人。我们会通过流程重组来实现人力资源的优化和配置，甚至有时候我们还会有一些空降兵。当当正在逐步建立起一个自己的管理队伍。对于百货商品部，我们所做的就是学习和创新。当当有很多人整天泡在外面，去东莞、义乌等地的工厂，学习这些商品的特性和标准。从创新的角度来说，我们引进某个产品的时候可能没有包装没有标准，那么我们就会为其增加包装增加标准。

管理学家：当当网有什么样的企业愿景？您对当当未来的发展有何设想？

俞渝：“网上购物想当当”，我们希望大家一想起网上购物，一想起上网购物，就想起当当，就会来到当当，这就是当当的愿景。如果形象地说，我们是要建立一个大的商厦，一层二层自营，地下三层出租，中间隔着一个集贸市场，大家都可以在这里自由地交易。当当的未来，我们设想更像是一个网上大卖场，比如说网上沃尔玛。