张魁安这段时间很滋润。在“天天平价、始终如一”的标语下，张魁安正在将略显凌乱的货物摆放整齐，脸上带着微微的笑容。作为一个加入深圳华侨城沃尔玛综合超市不到半年的“新人”，张魁安在饮料部已经顺利通过了沃尔玛的“90天定乾坤”的评估(公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境，如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。被沃尔玛内部评为“90天定乾坤”)，由于表现出色，张魁安已经是杂货部的助理经理了。“我怎么也没有想到我一个农村出来的职业中专生也能在跨国公司当干部”。张魁安觉得自己“找对了老板”。
“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的。”在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一。它在2002年《财富》“最受尊敬公司”评选中排名第一，奇妙的“沃尔玛文化”引起了世界的关注。
我国的零售企业在拼杀抢得地盘后，“谁来为我镇守疆土”就成了各企业的一个重要的话题。人才始终是我国零售企业做大做强的一个致命，“软肋”。今天我们学习沃尔玛，除了学习他们惊人的商业智能和商业智慧，更多的应是学习它后面的东西，优秀的文化，才是沃尔玛最本质最不易模仿的东西。
营业员也能当店长
“我要更加努力地去工作和学习，将来沃尔玛在我的家乡湖南开分店时我能被调过去协助开店并且管理分店”。不知道这个工作两年不到“没学历、没背景”的张魁安，当店长的愿望算不算他的一个小小的“野心”，可在沃尔玛，这是绝对可能的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。大部分的中国零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，而导致员工流失率均居高不下，沃尔玛却是例外。
沃尔玛建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证实施。有入职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。“我们这里还设有专门的培训机构，调查培训需求、制定培训和组织实施。”沃尔玛中国有限公司的人力资源部经理杨洁文说他们的培训方式也很特别，采用寓教于乐的经验式培训方式。以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训．中展现真实的行为，协助参与者分析、讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种方式既有趣又有效。
不管多忙，我们也要先收钱
不知道很多人在超市购物结账时是不是有过类似的经历，那就是当你排了长长的队，排到你时，收银却“暂停服务”，原来他要下班了或者去吃饭了，你不得不转到其他队伍后面重新排队。笔者在一家大型零售超市广州岗顶店就有过类似的经历，当笔者要求旁边挂着组长牌子在巡场的工作人员代其收银时，却被拒绝，理由是这不是他的职责，笔者无奈只好放弃这次采购。
“这在我们沃尔玛是不可思议的事情”。沃尔玛中国公司人力资源经理杨洁文对记者表示不可思议，“对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭。老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我们一定要动用所有力量集中在前台。”这正是沃尔玛在内部建立“飞鹰行动”计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，、上岗收银。“飞鹰行动?’很好地说明了交叉培训的作用一一沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。“这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更主要是为我们省钱了啊。”如果按照沃尔玛创始人山姆?沃尔顿的说法，这种节约的方式正是在“为顾客省钱”。
事实上，沃尔玛也跟很多其他零售商一样，总是觉得人手不够，却很少见到增加人手的情况。“那是因为我们有特殊的‘空降兵’——从地区营运总监、财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员在节假日或者超市最忙的时候都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到工作繁忙的卖场中。国庆节的时候，我们人力资源的女孩头戴白帽卖起了‘长法棍’；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上tn．，将整卡板的可乐从后仓运到卖场……”
工作并快乐着
采购部秘书余蓓蓓是个很腼腆的女孩儿，在学校从来不敢在公共场合发言，可她现在面对沃尔玛中国公司三四百号人当上了“领呼人”，让全公司在她的号令指挥下“喊13号”。余高呼“我们一起说 w!我们一起说a!我们一起说li我们一起说 m!……”下面的人就回应“我们就是沃尔玛(walmart)!顾客第一沃尔玛!天天平价沃尔玛”，领呼的人在台上手舞足蹈，台下的人又喊又跳。“这在学校我都会觉得很难堪，觉得是件很幼稚的事儿。”可在沃尔玛就很自然，当初沃尔玛中国区人力资源部为了让这些内向的中国同事尽快适应这种1：3号文化，常组织看美国同事是怎样呼口号的录像带。他们在一个很大的礼堂内由一个大嗓门人领呼。他几乎是声嘶力竭，然后下面的人高声应和，领呼者还要做出种种滑稽的身体语言以引起应和者的注意，台上台下的气氛十分热烈，有时甚至可称为“忘情”或“疯狂”。“这可能就叫做凝聚力吧!现在我们每天呼13号都觉精神大振，一天的主观感觉和工作状态也特别好。”
“我还记得第一次开会是早晨刚上班不久，大家围着办公桌整齐地站着。因为是第一次，我们都不知程序如何。会议由中国区运营总监温迪主持。她没有一本正经地说教，而是叫大家做自我介绍，还叫大家不必拘束，例会只是一个信息沟通场所，可以以各种形式进行，一场游戏、一首歌曲均可成为例会的内容，英语讲错了也不用怕。”她说：“例会在沃尔玛的意义就在于让每个同事都参与进来，在畅所欲言、集思广益中缩短彼此的距离。所以我们的每次例会都在轻松愉快的气氛中开始和结束，不知不觉中学到了很多东西。”
如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是“快乐的沟通”，因为这正是沃尔玛公司成功的关键之一。沃尔玛公司将例会作为员工之间沟通的主要桥梁，以口号鼓舞士气，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。山姆沃尔顿曾说：“当人看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
美国式的“公仆关系”
在深圳沃尔玛华侨城店，记者发现任何一个员工佩带的工牌都注明着“our people makes dtffrence”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，都是直呼其名。
沃尔玛的干部以他们的听力出名，因为他们必须懂得如何倾听员工讲话，能够对于彼此的想法和需要作出反应。沃尔玛相信他们的领导方式就是为每一位员工服务。长期以来的
公仆领导方式已经成了沃尔玛的一个组成部分。
沃尔玛领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说?杨认为这是由行业特性决定的，“零售业是服务性行业，顾客就是‘老板’，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们‘老板’——顾客。只有把‘老板’伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与‘老板’接触的人，其工作精神状态至关重要。员工成天为‘老板’服务，谁来服务员工呢?在沃尔玛就是——领导。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。”细想想，这种美国式的“公仆关系”倒是带着点“为人民服务”的共产主义的色彩。
