编者按：当我们还停留在用erp整合基础业务时，沃尔玛的信息化已经上升到了经营物流的阶段。它在中国疯狂布点，一旦据点成片，现有的国内零售业状态根本无力阻挡。”富基科技市场总监穆建伟对国内零售商颇感生存危机。

中国零售业信息化逐步从亚erp走向物流闭环的锻造，雏形在武汉出现。

拥有“世界上最大的民用数据库系统”的沃尔玛公司在“9·11事件”后对数据进行了双备份。这个“核导弹都无法摧毁”的信息系统仅次于美国中央情报局，是中国零售业的心腹大患。

“当我们还停留在用erp整合基础业务的概念时，沃尔玛的信息化已经上升到了经营物流的阶段。虽然他今天在中国的某个店可能是亏本的，但是他疯狂布点的目的在于建立物流体系的一个关键据点—一旦据点成片，现有的国内零售业状态根本无力阻挡。”富基科技市场总监穆建伟对中国零售商的生存危机颇有感触。

2002年12月17日，成立于1937年的武汉中百签下了信息系统全面升级的合同，核心内容之一就是对于物流的整合。中华老字号打响了经营物流的预备战。

武汉作为商埠的历史由来已久。武昌是历史上著名的“南市”；汉口也一度成为中国四大名镇之一，是商贾云集的“楚中第一繁盛处”，吞吐长江流域中游货物，号称“九省通衢”；1861年后，汉口成为中国内地最大的货物集散中心和中国进出口贸易的重要口岸。对外贸易额有38年居中国第二，仅次于上海。

今天，武汉被称作商业的“价格盆地”：小小的弹丸之地，厮杀着武汉中百、武汉汉商、鄂武商和武汉中商四个实力相当的商业上市企业。

同时，全球经济低靡态势不变，各大国际巨头纷纷以中国大市场作为经营业绩反弹的救命稻草，仅武汉一地，就有庄胜崇光代表的百货业，麦德隆、家乐福代表的超市业诸多远方的狼—这些绿莹莹的狼眼觊觎着武汉这个华中地区的流通枢纽，而他们雄厚的资金背景，老到的经营管理手段成为悬在武汉本地商家头顶的达摩克利斯之剑。

但是，武汉的商业土壤却并不肥沃。武汉市大量的国有大型企业要么经营状况不佳、要么索性倒闭。零售业是受百姓消费水平影响最大的行业之一，百姓的荷包瘪了，零售商就只好喝西北风。至于武汉市商业所辐射的华中地区，情况大同小异。武汉市零售业的大餐，益发的清汤寡水。

武汉中百是这方水土的老东家，却同样逃脱不了新环境的挑战。1997年前武汉中百的信息化系统是实实在在的“亚erp”—简单的财务软件，进销存的mis系统。计算机，是简单的记帐工具。逢年过节，中百的财务人员就忙的不可开交。

1997年，富基百货版pos-erp系统在武汉中商的顺利运行让中百的经营者们再也坐不住了，他们选用了和中商一样的软件。ibm的pos机，要两万块一台，而武汉中百用pc改造的pos机基本可以实现pos机的所有功能，成本不到六千元。

在中百之后，精明的武汉商家彻底放了心：武汉市三分之二的零售业企业切换为同种软件。

但是中百看见的，还不仅仅是一个百货版erp。

从1998年成立中百仓储开始经营的连锁业是中百决策层眼中的明星业务。武汉中百决策层认为，百货业是一个逐步萎缩的零售业态，而真正的希望在于连锁业。从2001年全国上市商业企业的财务报表中可以看出，武汉中百的决策是正确的—2001年业绩良好的商业企业基本都是靠仓储超市业赢利，而固守百货业的商业企业大都效益下滑。

用中百仓储总经理程军的话说，信息技术是连锁企业的三大核心竞争力之一—要连锁，信息化非上不可。百货业和仓储业不同业态的经营方式、管理手段都有很大区别，业态分化要求中百使用连锁版pos-erp，而当时国内根本没有该类软件。

信息化物流配送系统

中百选择了没有一个连锁版pos-erp案例的富基作为合作伙伴，而那时的富基对于怎样把pos-erp系统从单店版发展到连锁版，心里没有底。8个月的开发过程成了中百和富基的信息化小组相互洗脑的过程。

系统实现的动态和实时管理没有成为同行关注的焦点，反而是系统实现的“供应商公开结算”、“一级核算，一级管理”、“买手考核”和“营业员联销计酬工资自动核算”的运作震动了武汉商界。

紧跟着的实施成为一个新的挑战。“卖场的总经理大多来自中心、车商等老百货大楼，都习惯了土法上马、遇事变通，靠喝酒打牌来维系感情，在哥们义气中决定货品陈列。但是这批人的商业感觉极好，善于把握商机。”如何才能转变这些干将的工作习惯，成了程军的一块心病。

程军的结论是,要完成感觉经验型向科学经验型的转变，只有对企业进行“格式化”。程军当年“人性化”的办法在今天还显得很新颖—用上网聊天和玩游戏启发这些卖场总经理对计算机的兴趣，而一旦他们熟悉之后，所有的工作指令全部用email向他们下达。大家开始习惯于依靠办公软件去分析数据，在工作中依靠数据表格说话的人越来越多。

与此同时，“制度大于一切”的贯彻为实施提供了保障，按照“做什么、怎么做、做到什么程序、由谁监督、由谁考核”的思路编制的员工手册、营运手册、防损手册成为企业管理的三大法宝。

从1998年6月到今天，中百连锁超市已经发展为华中地区最大的超市集团，经营品种4万余种，拥有10家经营面积均在1万平方米的大型仓储超市，2001年销售额达13亿元。

实际上，零售业的特性决定他没有生产制造的过程，主要是采购、销售和物流的配送。相对于制造业erp而言，零售业erp更核心的是对多品类的货品进行管理。年销售额28个亿的武汉中百平均客单100元人民币，意味着他每年需要处理的交易次数在2000万次以上，这与一般的制造业企业迥异。

有一点是可以肯定的：参与国际物流竞争，必须依靠先进的技术与管理

从早期的mis系统到后期的mrpⅱ，erp一度被认为是制造业理念，而零售业的信息化系统，只能委屈的被称作“亚erp”。但是细细分析，零售业的pos-erp系统主要的功能在于数据收集和基本的管理功能，技术关键是对商品的管理和对多种管理模式、营销模式的适应，另外再加上安全性能—并不具备决策分析功能。采来的数据，怎么用？系统的价值体现在哪里？这就难怪大家会把零售业的pos-erp称作“亚erp”了。

然而，对于零售业来说，不断变化的顾客需求、随时改变的供应商淘汰政策，乃至周围的商铺设置，都要求管理者迅速做出反应。而不断扩大的企业规模使得信息化成为实现这种快速反应的唯一手段。要让pos-erp采集来的数据发挥作用，只有bi（商业智能）系统这把钥匙。1999年底，中百上马富基新鲜出炉的商业bi系统，成为国内最早使用bi系统的企业。当时国外bi系统都是直接到总经理一级，而富基则把过程分解为总经理、部门经理和买手几个级别，各层面管理者都有了决策依据。

“同样一种牙膏，在这个卖场可能一天卖二十支，但是在另一个卖场却只卖一、两支，bi的作用就是对这些数据进行分析，决定补货的时间和批量。”

bi实现的是对数据的“三维分析”：时间维、经营活动维、指标维，实现对数据的抽取、清洗、聚类、挖掘、预测。有了这套系统，中百能实现从收银员差错分析到商品销售率分析，从商品采购计划到供应商淘汰技术的制定。

现在的中百人已经离不开信息管理系统。每天有成千上万笔业务发生，按过去人工管理模式，仅一个中心百货就需要财务人员60至70名，才能做出财务报表；而现在，中心百货仅需要6-7名财务人员。实行"扁平"化管理，可减少管理人员600人至700人。

1997年以来，武汉中百投资3000多万元进行信息化建设，购置2000余套前台pos收银、后台mis办公电脑，搭建信息管理平台。随着信息化管理触角的延伸，武汉中百的经营规模不断扩大，由信息化建设前只有中心百货一家店铺，发展到现在3家百货商场、10余家仓储超市、140余家便民超市、8个电器连锁店。1997年至今，公司总资产增长12.5亿元，净资产增长5.5亿元。武汉中百的连锁业，成为全国连锁业增长最快的企业。

中百从信息化尝到了甜头，坚定了继续走下去的信心。pos-erp和bi的实现，使得中百在企业内部信息化得到了基本充足的实现，中百开始把眼光转向外部资源的挖掘。

早在上世纪60年代，彼德·杜拉克就曾经预言，物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源”。

而执零售业牛耳的沃尔玛公司的信息体系架构是在零售终端管理4600多个门店、360×4600×100000甚至更多个单品，并联系着6000多个供应商、50多个物流配送中心、两万多辆运输车上的流动库存。这已经从门店的基础pos-erp扩展到管理供应商的scm，连接到沃尔玛总部的统一的数字神经中枢。

“与其说沃尔玛是在经营商店，还不如说沃尔玛是在生产商店，是在经营物流。”

供应商的管理也是武汉中百头疼的事情。在过去的管理模式里，且不谈买手和供应商之间可能的暗箱操作，单单是正常的补货时间差就让经营者等得心焦。武汉中百在2000年上半年架购的电子商务平台，连接了制造商、供应商、用户，实现对物流各个环节的实时跟踪和全程管理。160多家店铺的销售、定货、库存情况，可以随时调出查阅。实现了和供应商的网上对帐、网上订单及销售和库存情况查询。

但是，中美信息化物流配送系统效率的显著差异是武汉中百必须面对的现实。

中百集团目前实行的是独立的第三方物流运作，物流中心面积达130亩。在采用电子商务平台后，可以提供一条龙的仓储配送服务。而最新签的单子，则支持总部整合物流管理，将门店、总部和配送中心的运营整合为一体，并自动分解为直供和配送，与第三方物流体系无缝链接，实现物流闭环。通过控制物流成本，提高分销利润。

借信息化之翼，武汉中百的物流经营之路，刚刚起步。