本顿维尔的绣球

2003年初全球零售巨头沃尔玛将一张6000万美元的全球蜡烛采购订单，十分殷勤地送到了青岛金王集团手中。同年9月份这家总部位于美国阿肯色州本顿维尔小镇的零售巨头，派遣一位高级买手万里迢迢来到了浙江义乌浪莎集团所在的工业园，浪莎集团董事长翁荣金被告知，沃尔玛正在中国物色其全球的袜子生产基地。与此同时江苏一位不愿透露姓名的企业家，在他的办公室里十分意外地接待了另一位来自本顿维尔的高级买手，沃尔玛希望这个中国企业能提供其全球采购系统所需的商品。

“我们终于找到你了！”这是本顿维尔的高级买手见到青岛金王集团总裁陈索斌时说的第一句话，另外两家企业遇到了相同的情况。

在本顿维尔这个只有2万人的小镇上，沃尔玛将其总部安在了一间像足球场大小的“方盒子”里，“就像一个仓库”，一位中国供应商如是说。小镇上有8000人在紧密挨着的格子里为沃尔玛工作，而“要看清楚办公间的某一个人，你需要一个高倍的望远镜。”全球多数颇具影响力的银行环绕这个“方盒子”比肩矗立，以完成沃尔玛令人难以想象的庞大而频繁的结算工程。

当然这个“方盒子”最能牵动的是全球无以数计的制造商的神经，2002年他们通过沃尔玛向全世界售出了高达2450亿美元的产品。在数年前对于中国制造商来说，本顿维尔不仅令人敬畏且遥不可及，但是现在从这个“方盒子”里走出来的高级买手们正试图跨进他们的办公室。

毫无疑问，本顿维尔令每一个被拜访的中国人坐卧难宁。据美国《商业周刊》报道，每年中国对美出口总额的10%进入了沃尔玛销售系统。2002年沃尔玛在中国采购总额约120亿美元，该公司曾公开表示，2003年这个数字将达到150亿，且在今后每年会保持约20%的增长。

从20世纪70年代开始进入中国采购，近30年里沃尔玛进入中国的订单往往途经美国的贸易商、多数香港、台湾公司转手之后，才会到达中国。而现在“（沃尔玛总部）每个人都四处奔走，以寻找价格最低的产品。”20世纪末沃尔玛将其全球重大战略拐点指向中国。2002年2月沃尔玛在中国深圳设立其全球采购中心。“我们希望在中国加大直接采购的机会。”沃尔玛全球副总裁李成杰接受《中国企业家》采访时明确表示。

仅仅在数年之前其全球采购负责人还曾经表示，“目前还没有国内制造企业直接进入沃尔玛全球采购系统。”但现在本顿维尔的绣球已经并不仅仅抛给了青岛金王、义乌浪莎或者是江苏那个不具名的企业了。这只是《中国企业家》找到的零星几个中国供应商。李成杰透露过去沃尔玛的供应商多聚集于以深圳为中心的珠三角地区，今年8月份建立的上海分部能帮助沃尔玛发掘更多的长三角地区供应商。

madeforwal-mart？

1998年青岛金王集团首次进入沃尔玛全球采购系统，5年前陈索斌创建金王。此时金王刚刚从一场创业初期的成长泥潭中挣脱出来，沃尔玛还是一个令金王深觉忐忑的客户。沃尔玛的买手在美国看到了金王生产的蜡烛，辗转从香港贸易公司找到了这个中国的oem制造厂家。最初签订十几万美元订单，几年增至几百万，今年则抛出了6000万大单。陈索斌不无兴奋地讲到明年他们将取代美国排名第一的蜡烛企业，成为沃尔玛在这个单品里全球最大的供应商，“在价格方面我们更具有优势，而质量相同。”如此金王年总产量的30%以上将进入沃尔玛的销售通道。

现在金王不仅拥有瑞典宜家、法国家乐福、德国麦德龙等零售巨头的国际订单，而且还常常接到万宝路、三星、通用等500强企业总部发来的订做礼品的大单，其96%以上产品被欧美市场购买。这个国内知名度甚微的企业现在不仅要经常应付纳斯达克证券市场的盛情说服，而且不得不将自己的市场目标从国内第一、亚洲第一，迅速提升至全球第一。在接受《中国企业家》采访时，陈坦言，沃尔玛为其他国际销售渠道接纳金王起到了巨大的示范作用。如果没有沃尔玛，金王很难在五年里占据现在的市场份额。

这个“灰姑娘”的故事几乎成为所有中国制造企业的向往，在《中国企业家》所做的一项相关调查中，超过9成以上的企业希望成为沃尔玛的供应商，其实全世界的制造企业概莫能外。国内市场趋于饱和的浪莎集团，甚至寄望于通过沃尔玛占领国际市场，包括成为全球行业第一。

沃尔玛是如此的充满诱惑，以至于很多中国企业都抱定了不惜牺牲一切的精神。目前其中国供应商大多为中型企业，多数企业没有出口权，“十分依赖沃尔玛的帮助”。李成杰透露间接采购和直接采购的比例为1:1。据《中国企业家》走访调查，绝大多数间接供应商为“三来一补”企业，大多数直接供应商以“oem”方式为沃尔玛生产其无以数计的“店内自有品牌”。

毫无例外，“价格非常低，”浪莎一位负责人说，“他们的谈判非常专业。”“他会由你的袜子需要多少纱线，纱线的成本来推算你的成本，所以价格压得很低，”一位不愿具名的供应商抱怨，“我们被压榨得没有一点利润。”富于经验的吴姓供应商则告诫说：“大多数中国企业没有预留利润空间，为了达成合作一再妥协，往往谈判时感觉尚能承受，运作起来很快就发现根本不赚钱。”

当然妥协缘于各种目的。大多数供应商都相信“抓住这个大终端，其他合作渠道都会迎刃而解。”袜业第一品牌浪莎则代表了另一种典型目标，“拓展海外渠道是我们目前的战略。我们想要把品牌短时间内辐射到全球，市场费用会非常高。但是沃尔玛全球4700家店，能很容易解决这个大难题。”

后者在大企业间引起广泛共鸣，他们寄望于通过在沃尔玛产生的制造（代工或者oem）份额，逐步向全球品牌商发展。吴姓供应商对此深感忧虑，“这种转变会非常难，给沃尔玛做oem可能很难满足你做品牌的费用。”

从全部oem到一定比例的品牌，青岛金王似乎给了我们一个很好的范例。但是中国的其他企业能够成功跨跃吗？多数供应商证实沃尔玛惯用“平衡术”，“当你的量大到一定程度时，他会着手培养你的竞争对手，对方可能会有低10%的价格，那个时候你知道你将陷入什么境地吗？”由于目前国内丝袜市场逐步萎缩，浪莎希望通过沃尔玛国际采购消化过剩产能，但当沃尔玛和美国针织采购协会联合递出3000万美元大单后，浪莎迅速发现自己产能严重不足。“新的工业园会很快投产，我们也会继续兼并一些厂。”但是随后呢，也许她不得不发现自己陷入了更大的压迫怪圈。

江苏这家不愿具名的企业正准备拒绝沃尔玛的全球采购订单。该企业表示，“我们现在已经有90%以上产品出口，沃尔玛的低价策略会冲击我们整个价格体系。”一位熟悉格兰仕的内部人士透露，格兰仕拒绝成为沃尔玛微波炉的全球最大供应商，“他们也很害怕被控制。”在珠江三角洲，尤其聚集了沃尔玛全球在中国采购约20%的东莞，我们发现一部分企业正考虑退出或者更加理性地看待沃尔玛的采购。不难发现出口型企业或者国际市场比例较大的企业，会现实地分析合作的必要性、看重每一单的赢利。

金王集团正在试图拒绝6000万美元订单中的一大部分，“那会是我们后年的目标，现在我们并不想将自己推进由于过度快速增长的漩涡里。”“单一企业订单不能超过目前生产能力的30%，”让陈索斌深为警惕的是。“这会给企业带来致命的危险。”陈透露目前沃尔玛作为金王的最大客户，采购量约为20%左右，“下一步我们的重点是发展中小型客户。”

《商业周刊》提及这样一份数据，沃尔玛的采购量占dial公司总量的28%，占delmontefoods食品公司24%，占clorox的23%，露华浓公司的23%。显然较大的美国公司都有意控制自己不要超过30%的警戒线。但是这一点并没有引起更多中国企业的注意。浪莎甚至期待着“沃尔玛能够包厂”，那样其采购将占到浪莎产量的50%。

一位供应商直言，“她具有绝对控制权。”他举例，即使全世界最大的消费品公司宝洁，发生分歧时，沃尔玛一样可以在她的店里示明“此货暂无，很快送到。”一位熟悉国际市场的供应商透露，过去美国一些过度依赖沃尔玛的企业在被其淘汰之后迅速死亡。美国一位商业人士表示，“供应商对沃尔玛的依赖性越来越大，以至于形成一个‘巨大的问题’，如果沃尔玛跌倒了，我们就有可能面临国家安全问题。”同样的情况会发生在中国吗？

美国本土舆论认为，沃尔玛大力降低成本，迫使许多工厂迁移海外。中国、越南、印度因此逐步成为沃尔玛的三大制造基地。追求最低成本使沃尔玛去年一年至少为其美国顾客直接节省了200亿美元，加上其他零售商的降价间接节省额达1000亿美元。显然其三大制造基地功不可没。很难估量这中间中国制造企业、制造工人做出了多大的贡献，但是显然未来他们将为此付出越来越多的贡献。

有人说，“madeinchina”正逐步演变为“madeforwal-mart”，作为中国消费品类商品的最大购买者（中国第八大贸易伙伴），沃尔玛成功的使中国货在世界市场上正变得越来越便宜，在那些采购密集的区域，中国劳动力及上游采购资源的价值正逐年呈现一定比例的下降。

“madeforwal-mart”，选择还是放弃？一家美国咨询公司甚至留下了这样的格言，“制造商所能做的第二糟的事是与沃尔玛签约，那什么最糟呢？不签!”

更加糟糕的事情是，一些消费者（比如美国）开始埋怨他们在沃尔玛看到了越来越多的“垃圾商品”，而这被习惯地归因于“madeinchina”，因为那可能是他们见到频率最高的商品。

一些企业研究人士十分担忧，“就像一层巨大的茧，中国制造业面临如何冲破沃尔玛的难题。”

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