营销学的元老莱维特说过，没有商品这种东西，客户真正购买的不是商品，而是商品的用处。但企业很容易忽略这一点，一味地生产商品，然后寻找各种途径出售这种商品，忘记了商品只是企业向客户传递价值的一种载体和媒介。

对于生产单一产品的公司，这种遗忘造成的损害也许并不明显。但对于生产多种具有功能关联性产品的公司来说，各个单打独斗的部门在理解客户需求时很可能陷入盲人摸象的局面--客户本来是一头完整的大象，对不同的部门而言，客户或者"像一堵墙"，或者"像柱子"，"像梭镖"，……客户本来就是一头"一体化"的大象，但为什么被肢解（更准确地说是误解）为墙、柱子、梭镖之类呢？对客户被"肢解"缘于企业自身被肢解了。一个被肢解的企业只能看到一个被肢解的而不是一体化的客户。要想感受、接触一个真实的、本来是一体化的客户，企业就必须从被肢解的状态还原为"一体化"的状况。也只有这样，企业行为才可能是真正被市场驱动，企业才能成为一个真正的市场驱动型企业。

西门子正在推行的一体化战略，生动了展现了企业向市场驱动转型的另一个侧面。

西门子可谓是在中国业务最"散"的公司。目前西门子在中国的业务涵盖通讯、自动化、电力、照明、医疗、交通六大领域14个集团，在中国拥有45家合资公司，30个地方办事处，员工近3万名。西门子中国正在成为德国、美国之外的西门子第三大市场。

一方面，中国大规模基础工程的发展为西门子提供了足够大的空间。比如，西门子在包括中国电信网络的整体大扩容、不少的城市地铁项目和大型电力工程上都有收获。不仅如此，在诸如2008年北京奥运会和2010年上海世博会中，西门子也希望能大显身手。

但另一方面，西门子在这个市场上遇到的竞争也是空前的。在自动化与控制领域中，霍尼韦尔正全力争夺；阿尔斯通、庞巴迪则在交通领域同西门子比拼。另外， abb从来就是西门子在电力方面的敌手；在信息领域，思科、朗讯等通讯设备巨头们是西门子直接对手；在医疗和照明领域，西门子对ge不能视而不见。

"中国市场的竞争日益激烈，一方面来源于不断增长的其他国际企业竞争的压力，另一方面中国公司也在不断赶超的竞技环境，此外我们的客户对于创新和适应本地市场的产品的需求也在持续增长。"西门子全球总裁冯必乐于今年5月份100周年公司庆典时，毫不讳言西门子在"未来中国利润与增长战略"方面的压力。

为了实现这些战略目标，西门子正在全球范围内，沿用"西门子一体化"（one siemens）的策略，以提高在各个区域市场当中赢的几率。 一体化理念

"西门子一体化"计划的核心，就是西门子要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司。事实上早在10多年前，西门子就开始倡导"跨业务单位横向协作"，协同各个不同部门的资源来为同一个客户解决其所面对的问题。真正让"一体化"操作模式成为西门子内部大规模推广管理实践的动力来自西门子下任首席执行官（ceo）科菲德博士，其此前担任西门子美国公司总裁。

2001年，西门子美国公司一体化组织成立，其定位是：帮助客户认识整合西门子产品、服务和解决方案中的真实潜力的销售与营销组织。在美国市场上，西门子一体化部门重点关注西门子的大客户，并在私有和公共部门中寻求纵向的市场空间。

企业一体化有两个不同层面的含义。一个是企业内部的运作平台、资源整合，另外是市场方面的整合，涉及到客户关系管理和营销。例如，建一个医院，需要有输配电设备、安全设备、医疗设备、照明设备等。西门子当然可以成为其中某种设备的供应商，但在每种设备上都有众多的竞争者。比如在输电设备上遇到abb，在医疗设备上遇到ge，照明设备上遇到飞利浦。在单个的产品上，西门子是有竞争力，但这种竞争力并不太明显。但西门子真正的优势在于，它能提供所有这些设备，并且能整合这些产品，给出最优的配置，即提供整体解决方案。对客户来说，相比于从不同的厂商那里采购不同的产品，然后自己再来整合这些产品，这种整体解决方案的性能更优良，价格更优惠。

如果不实施营销的一体化，西门子会经常遇到的情况是：一个大的客户，西门子不同的业务单元都去推销各自的产品，客户就会觉得很奇怪。而通过内部一个唯一的接口对外洽谈，不仅可以提高销售成功的几率，增加总的销售额，而且可以简化客户的操作流程，更有可能建立和维护良好的客户关系。

实施一体化战略，"客户购买的产品和服务的生命周期成本通常在一体化项目中被优化了，西门子100多年的稳定与卓越由此能转化成客户效益、为客户提供价值。"一位西门子一体化负责人说。比如，美国丹佛机场购买了低成本的行李分拣设备，但是设备进场不久，供货公司就破产了，这种非一体化的采购给客户带来了风险。西门子后来进入，为丹佛机场除产品外，还提供了一系列的后续服务，比如配件、维修等方面，确保丹佛机场的行李分拣设备稳定、持久的运行，受到客户的高度评价。

过去10多年中，各业务单元一直是单兵作战。对业务种类繁多的西门子来说，全面推行"一体化"理念的确具有重要意义，可以充分发挥、利用西门子众多业务单元潜在的可能性。如何让客户能更充分地享受西门子的稳定性和业务组合，把西门子长期沉淀的可以为客户提供的价值挖掘出来，以赢得客户更长期的忠诚，则对西门子销售额的稳定发展至关重要。

西门子一体化组织相当于军队的参谋部，其主要工作责任有两方面。第一，是保证跨业务单元业务机会的分析、透明和有效覆盖，为西门子提供有效决策依据，提供一个明确判断：首先是决定是否做，其次决定由谁来做合适。第二，对于涉及到跨业务单元销售的项目，则帮助提高"赢的几率"，即注重客户关系的管理，也包括根据客户需求对产品和服务组合提出优化建议。

为了配合一体化的实施，西门子的评价体系也在变化，参与一体化方案的集团都将按照贡献从项目中获得回报。组织架构也在调整。各个集团都会有部分人员参与到一体化工作小组中，职责是发展或者寻找业务机会，而业务量最大的集团作为领导集团控制整个项目的运作。 当前，西门子一体化选择了市场群组模式来进行服务，包括医疗、港口、机场、高层建筑及公共设施，以及其他市场群组模式。每个群组能够提供很多的产品和解决方案。对主要的客户，有一个主要集团作为主协调，担当项目领导，其他部门积极协助，以同一个面孔来面对客户。 西门子在每一个省市办公室都会有一个一体化负责人，总控每个集团在当地的西门子一体化的工作。 一体化在中国

贝殷思认为，西门子业务的未来增长点将会在工业自动化、发电和输配电领域、汽车电子、医疗领域，3g实施后，通讯领域也将是西门子一个非常大的盈利增长点。这些大的领域非常有利于西门子一体化业务的运作。

越来越多的大型基础社会项目需要跨业务领域的整体解决方案，因此，在西门子内部有一支专业化的团队，来实施统筹协调工作。

一般的，对于业务机会的一体化流程启动，是"首先看业务机会是什么，是需要跨业务单元进行，还是业务单元单一的机会"，西门子（中国）有限公司副总裁、西门子一体化总裁孟凡辰博士说，对于业务机会的判断，西门子有明确的流程，基本上是和业务单位的团队一起来操作。这样做可以为客户提供增值服务，促成"双赢"的合作模式。

孟说，在西门子的任何一体化项目主要由业务单元主导协调，由一体化团队提供支持。西门子非常强调流程主导，对业务机会的分析和判断根据流程展开，其实对一体化团队来说，要了解业务单元的业务情况借助系统支持是非常容易做到的事情。在业务判断明确后，就可以决定由一体化团队协助或者业务单元单独操作。如果是一体化团队协助运作，就组建一个业务团队，由不同业务部门人员组成。

"一体化组织团队致力于从客户角度看西门子的产品和服务，从客户的角度思考问题，并分析西门子竞争者的产品特点。"孟说，这样的要求对一体化团队是不小的挑战。

西门子各业务部门在继续开拓本集团业务的基础上，开展更多的跨集团业务合作，从而赢得更多的客户和业务拓展机会，并顺利完成公司设立的业绩目标。