企业为人才所困是当今的普遍现象。如何破解这一难题？苏州西门子电器有限公司“放水养鱼”，实行以人为本的人才策略，实现了公司和员工的双赢。

自主培养员工

作为著名的跨国公司，德国西门子公司在中国拥有50余家公司，总投资超过6.1亿欧元。中国是西门子公司在亚太地区事业的主要基地，这就需要培养大批忠诚度高的员工。苏州西门子电器有限公司秉承自主培养人才的原则，针对不同对象，建立人才培养多级体系，这是苏州西门子电器有限公司自主培养人才的一大特色。比较著名的是针对普通员工的“潜力圈计划”。

从2004年起，苏州西门子电器有限公司对包括工人在内的普通员工推行潜力圈计划，从车间、部门寻找有发展潜力的员工，将之列入潜力圈。根据计划，每年有20多人入选，每年举办2期培训，每期上2天的课程，人事、财务、物流、生产管理、质量、采购，只要企业具有的功能，都在业务培训之列。西门子公司建立了很多能力模块，如驱动力、影响力、合作精神等，通过一系列活泼的游戏、生动的考题，观察入选者的表现、组织能力；老师一反灌输、说教的常规，充当教练的角色，提出问题；大家则可以畅所欲言。

潜力圈计划更关注普通员工的发展。“推行潜力圈计划，就是为了更好地激励员工，挖掘可造就之才。”该公司人事部张苏安经理说。潜力圈计划以普通员工职业发展为宗旨，激发了员工们高涨的工作热情，多名入选潜力圈的普通员工被提拔。

苏州西门子电器有限公司掏钱敦促员工充电，已不是新鲜事，无论是合资还是独资，培养员工的理念一以贯之，培训费用依据营业额而定。近年，苏州西门子电器有限公司每年用于员工的培训费用为200万元。很多人业余参加工商管理硕士学习，金额从5万元到15万元不等，费用全由公司承担。

“工人与科室人员同等重要，持续学习是公司持续发展的动力。”管理层话语坚定。

张榜纳贤公平竞争

论工资，西门子公司在欧美企业中属于中等水平，但是却能够吸引人、留住人。谈起个中原因，管理层津津乐道：“人性化的管理、适度的工作压力、良好的人际关系，是留住人的宝贵手段。”

每逢有岗位空缺，苏州西门子电器有限公司优先在公司内张榜招聘，普通工人、班组长、办公室科员，只要自觉胜任，都可毛遂自荐科长、部长以及技术岗位。一名车间主任由此被提拔担任部长之职，而他原来的职务则另有人选。这样的“葡萄串”效应，给更多员工带来发展机遇。“西门子内部培养人才，既降低了招聘成本，又找到了合适的人才；而从社会上招聘，难以全面了解应聘者，需要磨合、培训，稳定性也难以保证，这是看不见的风险和成本。”管理层评价。

尽管是德国独资企业，苏州西门子电器有限公司在用人时并不以外语为第一条件。总经理米祺康直言，“语言不是第一技能，不能把外语放在首要位置。”一些老员工虽然外语不佳，但是精通技术、擅长管理，得以在公司大显身手。

组合式“套餐”留住人才

为了吸引人才、留住人才，苏州西门子电器有限公司推行组合式的“套餐”：实行3年培训折旧期。参加费用逾3000元的培训，员工与公司签订培训合同，如若3年内跳槽。应补偿给公司相应年限的培训费；3年后离开公司，则无需支付任何培训费；每位员工可从公司借贷2.4万元住房无息贷款，借贷期为5年；公司为员工提供职业发展的机会，授权授能。

“对员工不能光是索取还应给予，这样，员工在3年培训折旧期内少有跳槽，”管理层表示，实践证明3年人才培训折旧期是一种公平合理的留人手段。

很多企业实行“拿来主义”，热衷招聘有工作经验者，不愿意招收刚迈出校门的大学毕业生。苏州西门子电器有限公司之所以“放水养鱼”、广揽大学毕业生，有其自己的想法：“客观上，专业技术人员难招，主观上，苏州西门子电器有限公司有能力培养应届毕业生。他们一旦培养出来，对西门子的忠诚度高。”管理层坦言相告，“他们即便日后跳槽，也没关系，因为出去后马上发挥作用，无形中提高了西门子的品牌形象。”

管理层道出西门子的品牌观：“苏州西门子电器有限公司招收刚走出校门的大学毕业生，也是尽公民义务，同时招到了满意的员工，这对维护西门子品牌非常有利。”苏州西门子电器有限公司现有研发人员近20人，他们将母公司的技术国产化，将来则要研发适合国内市场的产品，到2005年，研发人员将增至四、五十人。

苏州西门子电器有限公司的人才策略，实际上是以人为本精神的具体体现。透过细节，人们更能深切体会苏州西门子电器有限公司的人性化管理：每位员工的工作服，除了特殊工种为防护身体必须穿之外，其他时间自便；上班时间员工可以在非工作场所吃东西……米祺康欣慰地说：“苏州西门子电器有限公司取得成功的重要因素是因为拥有高素质的员工。二、三年内，苏州西门子电器有限公司将在德国西门子公司在中国设立的50多家公司中进入前两名。”