星巴克，提起这个名字，就仿佛闻到浓浓的香味，品尝到细腻的卡普蒂诺，这感觉是不是很小资？“小资”这个词已经从中国最繁华的城市流俗到边远地区——用得太多了。但是用“小资”形容星巴克应当是准确的，因为按照它的老板、也是nba西雅图超音速队的老板舒尔茨的设想，在2002财年，星巴克要新开张1200家，中国作为全世界最具活力的地区，当然也要新开多家。新开张的星巴克当然要迎来更多的饮者，届时它在中国将不再作为情调、品味、身份的另一张名片，而成为中国人“生活的一部分”。

15年前，舒尔茨买下西雅图一家名叫星巴克的小咖啡馆，然后像奥黛丽·赫本主演的《窈窕淑女》中的教授一样，把丑小鸭调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。它的扩张速度最让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道，仅仅15年的时间，就从小作坊变成在四大洲有5000多家连锁店的企业。2001年是星巴克新开业最多，赚钱最多的一年，什么样的“拉登”也不能挡住星巴克扩张的脚步。

舒尔茨在2002年2月为星巴克定下再开1200家连锁店的目标，虽然让负责拓展的副总裁查斯·哈曼深感压力，但这是并非不可能完成的任务

星巴克向上攀升的速度确实是非同寻常，但是更特殊的是它推动公司品牌与业务扩张的方法，完全迥异于品牌开发的常规。星巴克诞生于资本主义最发达的美国，它的主要产品是世界上最古老的商品——咖啡，它将自己的咖啡做成与众不同的、味道与服务质量永恒不变的、具有巨大品牌价值的产品。完成这个目标，星巴克靠的不是大规模的市场宣传，也不是高额的投入。根据2001年《商业周刊》对100个知名品牌的分析可以发现，20年以来，排名第88位的星巴克一共只花费了2000万美元做广告宣传，平均一年100万美元。与之相比，在品牌榜上落后星巴克四位的宝洁公司旗下的pampers品牌，一年却要花掉3000万美元的广告费。

星巴克是如何花小钱办大事的呢？它的副总裁安妮·麦克格尼格尔称，星巴克将原始的咖啡豆烘焙成上好的咖啡靠的是保持良好的人际关系。星巴克不是惟一一个注意人际关系的公司。最近，美国西北大学通过对《财富》1000家成功公司中的113位经理人的抽样调查显示，对人际关系的重视是保证公司在商战中取得优势的保障。星巴克的成功更突出地表现在，它对与顾客、供货商、合作伙伴及员工的人际关系的重视，西北大学的调查者将之称为“人际资本”。

舒尔茨使星巴克成为美国人生活的一部分，是与家及工作场所完全不同的“第三地”，在这里人们能享受到公共场所的安静，体味社会生活的另一面

星巴克1971年在西雅图的派克公园市场开业，当时美国人对咖啡的消费已经从60年代的尖峰期下滑了许多，当时约有75%的人更喜欢喝啤酒。美国市场咖啡的消费量直到80年代才止住滑坡态势，达到相对稳定的总量。现在，约有52%的美国人（1.07亿人）每天都喝咖啡，平均每人3.3杯。另有28%的成人（5700万）偶尔喝一杯。但是，美国市场对咖啡的消费远逊于欧洲人。

在星巴克开始论磅出售味道不错的咖啡时，美国人逐步增加了对有独特风味的或混合了其他饮料味道的咖啡的需求。1993年这部份咖啡爱好者还只有450万人，到1999年已经涨到2100万人。北美人一直喜欢改造原始咖啡的味道，而像星巴克这样的咖啡馆又在一旁推波助澜，它们强调可以提供各种口味的咖啡，甚至能为顾客量身定做。但是真正让星巴克走上大幅度扩张之路的是舒尔茨。

1982年时，舒尔茨是一家生产厨房设备的、名叫波斯托普的瑞典公司的副总裁兼美国分公司经理。他注意到公司在西雅图的一个小客户，经常大量订购手磨咖啡设备，这引起舒尔茨的极大兴趣，他立即坐着飞机跑到西雅图去会见星巴克的创始人。只看了一眼，舒尔茨就被手磨的、现调配的咖啡所吸引，他在1997年出版的自传《倾心注入》里回忆，他从事商业以来从来没有像当时那样激情澎湃。几乎在一瞬间，舒尔茨就决定与神奇的咖啡签下终生契约。舒尔茨加盟星巴克后成为市场与零售部经理。

1983年，舒尔茨开始了令事业发生翻天覆地变化的意大利之旅。在亚平宁半岛，意大利人的生活与咖啡的融洽程度，改变了舒尔茨对星巴克从前的看法，他要让星巴克成为美国人生活的一部份，是与家及工作厂所完全不同的“第三地”，在这里人们能享受到公共场所的安静，体味社会生活的另一面。

然而令舒尔茨遗憾的是，星巴克的创始人并不赞同他的观点。因此，舒尔茨于1985年离开公司，独力创建了il giornale咖啡吧, il giornale在意大利语中是“日常”的意思。到了1987年，当舒尔茨听说星巴克要被出售的消息时，立即在第一时间飞到西雅图，带着他从投资人那里筹来的400万美元成了星巴克的大股东和ceo。

到了1990年，星巴克已经还清贷款开始盈利，但是它“印刷”钞票的速度还不能令舒尔茨满意，他提出野心勃勃的发展计划，并希望利润能像滔滔江水汹涌而来。舒尔茨并不打算通过向银行借贷或出售特许经营权的方式来扩张资本，他非常看重的一点是，星巴克能操作从选豆、烘焙直至摆到消费者面前的全过程。舒尔茨决定采取连锁店完全由星巴克控股的策略，并向市场谋求资本。1992年6月26日，星巴克（代码：sbux）公开上市，原始股总额为210万，每股定价为17美元。这次ipo帮助星巴克筹到2800万美元。

取得足够的资金后，舒尔茨开始关注市场扩张。他为星巴克制订的发展模式是尽可能地在市民的主要购物场所开设连锁店，因为每个主要购物区都可能是星巴克向周围的社区或公交站台繁衍的跳板。出于这种考虑，有时星巴克在某个地方会开好几家连锁店。星巴克对此的解释是，公司不走传统的公关渠道——大量做广告宣传，而多开连锁店在事实上起到确立品牌的作用，也使普通人对星巴克产生心理上的认同。在舒尔茨看来连锁店开得越多，顾客就越可能随时随地享受星巴克提供的服务，也真正与日常生活融为一体。对星巴克来说，将连锁店的掌控权握在手里，也避免受拥有特许经营权的客户的胁迫。

在美国本土逐步确立品牌地位后，星巴克开始了它的全球化进程，它第一个海外连锁店选址在日本的东京。在日本这个全民皆习惯饮用绿茶的地方，星巴克靠着“成为生活的一部分”的理念再次获得成功，日本的成功证明，这个理念适用于不同的文化。

2001财年，星巴克的利润攀升了32%，达到1.812亿美元，销售收入为26亿美元。这其中84%是由星巴克公司直接操作的连锁店赚取的。其余的利润主要是来自商业结盟、颁海外经营许可证、进入食品超市和仓储市场、直销等业务。2002年上半年，星巴克平均每周服务的顾客高达1800万人次，几乎每天都有一家新店开张。

舒尔茨认为，由于拥有颇具市场魅力的品牌，星巴克能够很容易地赚取到利润；对自己的员工给予良好待遇，则能够获得尊重，而且这两者是相辅相成的

星巴克能够运营成功的一个主要因素是，它对人际关系的作用有深刻了解，并将之运用于经营管理之中，特别是对它的员工。

舒尔茨尊重员工的观点不是由某个突发事件或是在创业进程中逐步总结出来的，而是源于当年的意大利之旅。他非常欣赏在意大利的咖啡馆里，老板、侍者共同营造的舒适的、安静的、可以静静享受的环境。因此他努力在星巴克内部，通过晋升、提高待遇等手段使员工既充满创造力又在工作中寻找到乐趣。

星巴克视员工为品牌的最好诠释者，因而采取了与老式的、通过市场推广来管理品牌的方法完全相反的措施。别的公司将金钱投入到广告中去，而星巴克将这笔支出投入到员工培训及红利分成中去。1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。1991年，星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。这些充分利用人际资本的措施立即取得明显效果：员工的流动性从每年175%下降至65%。星巴克在内部建立起切实的激励环境，提倡沟通、权利分享和分工协作，在公司里所有员工不论是职务大小，都被称为合伙人，因为他们手上都有股权。甚至在为公司总部命名时（称作星巴克供应中心），也要凸显管理层不是独断专行的家伙，而是为“合伙人”提供信息与物质支持的人。甚至公司作出诸如为新店选址之类重大决定前，都会先分地区收集员工的意见，然后再得出结论。能够在一个跨国公司内，就文化、价值及好的管理经验进行沟通，可以被看作是对人际资本的充分利用。

西北大学通过对《财富》1000家公司的业务情况分析发现，与星巴克一样注重人际资本的公司，一般都在1996年至2000年期间，逐步允许普通员工持股（不论数量多少），并从中获得极高回报（超过2%）。排名前25的公司，有59%注视跨地区的员工沟通，而排后25位的只有47%；前25名的公司有81%注意在团队内分享目标、管理经验，而后25家公司只有72%。总之公司内有效的沟通不仅会提高创造力，而且会提升员工对成功的渴望。星巴克对此作良好的解释，它每个季度都会召集四大洲的员工进行思想上的交流，这有助于星巴克将资源进行最优组合，当某个计划经讨论成熟后，也会迅速地推广到所有连锁店。例如，某地区分店在夏季推出一种混合酒精的清凉饮料，并受到市场欢迎，那么在其他区的连锁店的柜台上也会很快摆上这种饮料。

在区域分店与星巴克供货中心之间一直存在周转率很高的人员流动，总部里来自第一线的员工超过80%，两天前的地区经理可能在两天后成为总部的一位项目经理。由于管理层都有过基层经验，在扩展星巴克的业务时会更务实，也更有创造性。同时，管理层人员流动快也为员工提供了较多的升职机会。不过，为了保持新鲜感，经理们通常不会在总部呆很长时间。

来自基层的管理人员往往对商战中的肉搏场面很熟悉，因此反应很快，而且有效。例如：掺酒的弗拉普其诺就是南加利福尼亚的员工的杰作。当地人非常喜欢掺酒的咖啡，星巴克的对手们都迎合顾客的需求推出了新产品，并拉走了不少主顾，然而舒尔茨先生对此并不太热心，于是来自南加州的管理人员强烈建议星巴克要推出同类的饮料以便竞争。最终舒尔茨批准了这一项目，星巴克又多了一种讨人喜欢的产品。

星巴克倾向于与顾客建立长远的关系，它甚至提高与顾客直接见面的几率，并且与他们分享最新信息，还要求侍者尽量记下顾客的喜好

弗拉普其诺事件也反映出顾客与星巴克的关系对公司业务走向的重要影响。星巴克向来不认为，自己仅仅是为顾客提供咖啡，它认为星巴克向人们提供一种生活的体验。它希望在顾客心里，星巴克成为一种极其自然的选择。与一些经营不佳的公司致力于削减成本、出售不良资产相反，星巴克更注重与顾客建立长远的关系。它甚至提高与顾客直接见面的几率，并且与他们分享最新信息。让顾客与连锁店建立联系，一直是星巴克的发展战略，尤其是那些侍者，他们不仅可以向顾客介绍咖啡的知识，甚至还需要记住顾客的喜好。

对顾客的反馈意见，星巴克不是简单对待，而是每周汇总到总部进行分析。顾客与星巴克的关系因此得以巩固，每个产品在推出后，公司总能从顾客意见卡中得到他们是否喜欢的第一手资料。比如，星冰乐推出后就长期不能获得顾客的肯定，原因在于它与咖啡没有关系。最近，星巴克又推出了顾客储值卡，很受侍者与顾客的欢迎，因为它免去现金支付与刷信用卡的麻烦，尤其是在高峰期还能提高顾客的周转率。当然顾客储值卡也进一步加强顾客与星巴克的关系。

不论是咖啡豆的种植者，还是生产纸杯的公司，只要是星巴克的供货商，都会感受星巴克是想与它们长期合作的

星巴克对员工与顾客的尊重，也延伸到它的供货商。

不论是咖啡豆的种植者，还是生产纸杯的公司都会感受星巴克是想与它们长期合作。如果一家公司对成本控制比较严格，那么对供货渠道一定会反复推敲。星巴克希望与供货商长期合作，因此它对供货商的要求第一是需要有高品质的产品，其次是服务，价格仅排在第三位。不过别以为星巴克会为此多付钱，据它的采购副总裁说，星巴克在讨价还价时很是卖力。

选择合适的供货商是个漫长的过程，参与其中的星巴克员工可能来自产品开发部、地区级经理及采购部。能通过这些人的“法眼”的供货商才会进入星巴克的进货渠道。鉴于合作关系是长久的，所以星巴克会帮助供货商共同控制价格，对星巴克来说，失去一个供货商同失去一个员工是一样的，因为好的供货渠道，是花费时间与精力培养出来的。由于星巴克的扩张速度很快，供货商非常看重星巴克的订单，同时星巴克还会帮助供货商吸引到其他大宗合同，因为谁都知道星巴克对质量的要求是很严的。

一旦确定下合作关系，星巴克会尽量使合作愉快，一般在第一年，供需双方的高级经理会三四次面。此后，供货商会得到星巴克对合作关系的年度评定报告，具体内容包括：如何提高供货水平、双方合作的愉快度及还需要改善的地方。星巴克甚至还会就新产品原料与供货商讨论怎样供货才能合理控制支出。星巴克最重视的是咖啡种植者，为了得到高品质的咖啡豆，它甚至会向农民提供财政支援、教育费、买房贷款、医疗保险……

舒尔茨为确立星巴克的品牌地位，通常会与其他业者合作，借助它们雄厚的零售能力，提高星巴克的品牌知名度

舒尔茨在创立星巴克品牌时，非常注意与其他业者的合作。比如：它与机场、书店、医院、画廊等达成协议，在那里销售星巴克咖啡。合作对提高星巴克的品牌知名度非常有利，而且星巴克也不会因为是合作而放弃自己服务原则。星巴克的第一个合作伙伴是hms公司（它是美国最大的机场零售商），现在星巴克与hms一起开设了900个零售点。星巴克的另一个重要伙伴是巴内斯－诺伯书店（美国最大的书店）。星巴克甚至垄断了为乘飞机的旅客提供新鲜咖啡的业务。

在众多伙伴中，星巴克与巴内斯－诺伯书店的合作是最成功的。1993年，正在承受网上书店围攻的巴内斯-诺伯书店，觉得非常需要推出一项能够吸引顾客的服务。当时，星巴克亟需扩张品牌，于是双方一拍即合。合作后，书店吸引到大批早晨来喝星巴克咖啡的顾客，而星巴克则靠着书店庞大的销售网络进一步提高了知名度。为了避免设在书店里的分售点与连锁店的店面靠得太近，凡是有书店的地方，星巴克都尽量减少连锁店的数量。

一些大的零售店如目标市场、阿伯森市场及安全道市场都出售星巴克咖啡。具有强大零售能力的食品店，如索德克斯霍及罗盘公司也销售星巴克咖啡。甚至连大学里的小咖啡馆也到星巴克买咖啡及研磨、煮沸设备。

星巴克还与卡夫、百事等食品公司结盟，通过它们的销售渠道，将咖啡送到批发商手中。1998年，星巴克与卡夫合作后，它的产品由卡夫的3500名批发商直销出去。卡夫的批发能力是全美最强的，星巴克出售给它的咖啡相对便宜，因此卡夫的利润率并不低。而依靠卡夫的销售网络，星巴克则把品牌送到市场推广活动很难覆盖的地区。

星巴克越开越多后，它开始采取颁发经营许可证的方式，来保证对连锁店的控制。颁发经营许可证听起来与特许经营很相似，但是事实上是两码事儿。许可证一年发一次，需要缴纳年金，并看它是否达到一定经营指标，而且连锁店的固定资产仍归星巴克所有。

舒尔茨曾说过这样一句话：“我想看一看，在我们衰败之前，星巴克到底能扩张到何种程度。”他显然已经意识到随着时间、市场环境的变化，品牌的基础会随之变化，而且随着扩张，能否提供恒定品质的咖啡也是个问题。

星巴克不像其他的品牌，它在员工与顾客之间建立起的关系是面对面式，即在一个时间段、一个连锁店内，一位员工会面对一位顾客。尽管环境可能有变，但是舒尔茨还是希望星巴克最终能有10000到20000间连锁店。

舒尔茨说，只要我们拥有很多的连锁店，同时保持我们与员工、与顾客、与供货商、与合作伙伴们的良好关系，并且始终提供高品质的咖啡，星巴克一定能达到与麦当劳相当的规模（麦当劳在全球约有29000家连锁店）。