一个企业的物质文化虽然是最表层的文化形式，但其和精神文化的联系毕竟很不明显，而制度文化又显得太过呆板，真正能够体现企业的文化、又能佐证企业精神文化的，还是企业的行为文化。下面我们从企业行为、企业家行为、模范人物行为和员工行为等几个方面来分析英特尔公司的行为文化。

l 企业家思维素质——危机管理

“只有偏执狂才能生存”这句格言，不仅体现了格罗夫的管理个性，同样也体现了他的危机意识。在《只有偏执狂才能生存》一书中，格罗夫说“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。

我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。

当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”

当危机真正来临时，尤其是面临格罗夫所谓的“战略转折点”时，企业领导的决策态度和处理方法非常重要。1984年至1985年期间，美国的存储器市场被日本厂商挤压得无处容身。英特尔当时的总裁格罗夫壮士断腕，毅然取消了存储器生产，转而全身心地投入到微处理器领域，最终获得了极大的成功。

l 人力资源管理

任何企业都要遵循新陈代谢的人才发展规律，在老员工逐渐退出一线，新员工又会慢慢地走向前沿。英特尔在其35年发展历程中，迎来送走了一代又一代的英才，英特尔公司的人力资源管理工作也历经了阳光和风雨，日益成熟起来。

（1）不拘一格选人才

目前，英特尔公司一般通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才，而很少通过墙体广告和电视广告来发布招聘信息，以免给人一种不实在的感觉。在销售与市场推广方面，英特尔需要的一般是有一定技术背景和行业工作经验的人，而研发部门感兴趣的则是各名牌大学的毕业生。英特尔公司的人才招聘还有一种独特的渠道，就是员工推荐。推荐的优点在于对对方了解甚多，不会犯太大的错误，这比通过一般渠道的招聘、面试效果要好得多，招聘对象与公司的相互了解也要深入得多。为此，英特尔公司还设立了员工推荐奖。在英特尔公司成立后，诺伊斯和摩尔鼓励公司的科技人员保持与他们在一流大学和科研机构里工作的老师、同学和同事的密切联系，以便随时为公司推荐有用人才。英特尔公司微处理器的发明者霍夫、著名的产品包装专家恩格尔等栋梁之才，就是通过员工推荐的渠道，先后进入英特尔公司工作的。

尽管英特尔公司在员工招聘的时候有严格的操作程序和职位标准，但是对于那些特别优秀的管理人才、财务行家、人事里手或销售高手，英特尔从来就是不拘一格，尽情网罗的。在延揽优秀人才的时候，英特尔公司的高层领导通常是事必躬亲，运用各种说服、拉拢和方式方法，“以结果为导向”，不达目的誓不罢休。招揽格罗夫的摩尔和爱才如命的格罗夫都是这方面的典范。而格罗夫更因为在招聘人才时无所不用其极，就曾经被那些他网罗过来的员工善意地称作“很有挖墙角的作风”。

（2）留住人才

古语说：“创业不易，守业惟艰”，对人才也是这样，招揽优秀人才虽然费精劳神，但是留住人才更是让企业苦恼。英特尔公司在35年发展历程中，逐渐总结出一套稳定团队、留住人才的经验。他们采取的方式主要有以下几种：

? 事业留人

在英特尔公司，不会遇到像虞有澄博士在仙童公司那种“报企无门”的困境，只要有才能，就有自己发挥的舞台。并且，英特尔公司实施流动岗位制，让员工寻找最适合自己的工作。因此，有才能的人都不会因为找不到用武之地而委曲求全、郁郁不得志。英特尔公司为员工提供施展才能的舞台，最常用的一招就是经常让员工调换工作，以一种新鲜感来让员工保持最佳工作状态。同时，英特尔还注意培养新人，让新人接受挑战。当年，费根突然宣布将率同安则曼与西玛另创新公司，由于他们是微处理器领域的领航人和舵手，这消息震动了英特尔每一位员工。震动之余，公司立即从内部提拔了几位资历较浅的经理，让他们接手开发微处理器业务。

这实际上也是英特尔吸引人的地方。新人初来乍到，自己感觉还没有熟悉业务、无法承担重任时，公司就会鼓励他们去尝试挑战性的工作。由于英特尔公司鼓励尝试风险，不会计较和嘲讽个人的失败。因而新人完全没有心理负担，只要放开手脚去做就行。同时，英特尔公司还讲究合作和帮助，新人会得到各方面的鼎力相助，因此很容易获得成功。这样的公司，无疑是青年才俊的向往之地。

? 待遇留人

在物质待遇方面，英特尔公司的员工每年可以拿到13个月的底薪，同时每个月还可以拿到一些津贴。各类奖金更是数不胜数。普通员工如果在某一方面做出突出贡献，成为“个人贡献者”的话，其收入与副总经理的收入是相当的。而像格罗夫这样的高层官员，收入更是惊人，1997年他的年收入为9759万美元。

另外，英特尔公司的员工持股制度也是公司留人的关键。在英特尔公司，任何一位员工如果工作业绩突出，并达到了既定标准，就会被授予购买英特尔股票的特权。知道英特尔股票业绩的人就会明白这有多大的吸引力。英特尔公司在1987年到1996年间，给一般投资者的回报率为44%。这样的业绩在美国也是难得一见，因此英特尔公司被华尔街的金融专家们誉为股票市场的发动机和股票历史上奇迹般的明星企业。

l 英特尔教育

1975年，为了进一步提升经理人素质，并且做好经验传承工作，英特尔公司成立了“英特尔大学”，教授最新的技术与管理课程，其中多数讲师都是英特尔自己的经理人。

英特尔的目标管理是其基本的管理范式，这就要让经理人了解如何设定正确的目标，以及如何将主要成果在特定的时间，依据特定的条件予以评核，而这也是英特尔大学教授的重点课程。

同时，为了发展其国际战略，英特尔公司特别注重“跨文化交流与整合”。为了使各种文化背景下汇集在一起的员工能够密切配合，亲密无间地工作在一起，英特尔在管理体系内建立起良好的多重文化整合制度，成为团队精神塑造和教育的榜样。

l 鼓励尝试风险

英特尔公司的领导人对于风险较大的创新工作，总是鼓励员工大胆尝试。公司创始人诺伊斯“生性洒脱，对未来充满幻想”；每当听别人讲新点子时，“他总是双眼发亮，像小孩子看到新世界般的快乐”；“他热爱新想法”；“他最常用的口头禅就是：别担心，只管去做”。英特尔公司前董事长摩尔也经常说：“改变是我们的挚爱。”而格罗夫的“只有偏执狂才能生存”，更是脍炙人口。

英特尔员工认为，尝试风险有利于成长。虞有澄博士在《我看英特尔》一书中说：“有限度地承担风险。可能会带来两种结果：成功或失败，你可以提升至新领域，显然这是一种成长。就算你是失败了，你也可以很快学会哪里出错了，不应该做些什么，这也是一种成长。”

正是在这种观念的指导下，英特尔员工普遍崇尚尝试风险，从而使得英特尔的技术人员开发出一代又一代的新产品。试想，如果害怕失败，在286微处理器畅销时，英特尔公司又何必费精劳神地开发和推广386微处理器呢？那么，英特尔公司的“x86”和“奔腾”系列微处理器产品何时才能降生呀？

l 企业家行为

35年历史虽然不能算是很长，但对一个企业来说，也已经经历了几代领导人的奋斗史。英特尔公司自从1968年成立以来，共有四位领导人在其历史上大书特书：创始人诺伊斯、摩尔和格罗夫，还有一位贝瑞特博士。前两位总裁兼ceo诺伊斯和摩尔都是大师一级的科学家，诺伊斯发明集成电路、摩尔发现摩尔定律。在他们合作创办了英特尔公司之后，两人精诚合作，一主外，一主内。诺伊斯作为一位美国的知名人物，是公司的形象大使，负责公司的对外交往、公关和资金募集。摩尔则负责公司内部的运作和企业技术发展方向。摩尔生性不喜张扬，由于他的远见卓识和对技术问题的敏锐洞察力，他经常能够对英特尔公司发展的技术方向和发展策略做出重大而正确的决定。格罗夫说摩尔：“知道他在做什么，而且他为我提供指导”。关于格罗夫有很多说法，但从来没有人说他温和善感。他说起摩尔时用的却是“我的摩尔叔叔”这样的词，很难想象格罗夫会用这样一种亲密无间、感情脆弱的词来描述一种业务上的联系。摩尔和格罗夫都是非常聪明有才的人，对科学技术有一种共同的尊重，但他们的性格却完全不同。

诺伊斯从公司成立一直工作在经营管理的一线，直到1975年他卸下了总经理和ceo的职位，成为公司董事长，而戈登·摩尔接替了他原来的工作。在这7年里，英特尔为它日后成为利润最高的公司之一、从技术角度来看世界上最重要的公司之一，打下了坚实的基础。诺伊斯的才华、独特的随便而又严厉的风格，在公司留下了深深的印迹，他和摩尔的紧密合作关系也同样如此，是英特尔公司“双轨管理”的前身和典范。

在诺伊斯在外奔波的日子里，摩尔则利用其对技术问题的深入了解，经常深入车间，解决具体问题。在英特尔公司成立之后的首次产品开发战役中，摩尔亲自出马参与mos存储芯片的开发工作。在研究出现问题时，摩尔用放大镜将有缺陷的芯片一个个仔细地观察和分析，最终解决了当时存储器普遍存在的不稳定问题，为此发明了生产存储器芯片的“回流”工艺。

当诺伊斯和摩尔在英特尔大展拳脚时，格罗夫还是一位无名小卒，但是，当格罗夫被英特尔公司聘为主管产品研制与生产的经理之后，其管理才能便逐渐展现出来。这位才华横溢、目光远大、极富创新精神的领导人，不仅将自己份内的事情管理得合理而有序，而且四处出击管理公司遗留问题，经常将手伸到不属于自己的业务领域，结果不到几年便挤走了与其平级的销售大师格雷厄姆。在格罗夫进入英特尔之后，不到十年时间，格罗夫便用自己的业绩表明了自己的实力，他那强悍的管理作风和明快的行事风格，深得诺伊斯和摩尔的喜欢和赏识。就这样，格罗夫迅速成为英特尔公司名副其实的内部运作的最高管理者之一。这样，还在1987年格罗夫正式出任英特尔公司首席执行官之前许多年，他已经名副其实地开始行使首席执行官的权力。可以说格罗夫的权限完全超出了他的职务范围。然而，无论是诺伊斯还是摩尔，都没有因为格罗夫的越权而生气或加以阻挠。三人合作得亲密无间，是团队精神的典范。他们三人的管理范式，后来被人称之为英特尔的“三驾马车”。

总的说来，英特尔公司领导人身上体现出来的勤奋、追求卓越、果断和精诚合作的精神是英特尔成功的前提。

l 模范人物行为

企业家行为揭示的是企业领导所具有的思维方式和行为方式，而模范人物既可能是企业家，也可能是企业的员工，但是，他们都在某个或某些方面具有特出的能力并做出极大的贡献。在具有优秀企业文化的企业中，最受人尊重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的典范。

英特尔在各个方面、各个层次都有模范人物。在最高管理层有像诺伊斯、摩尔和格罗夫这样的管理大师，在中层和下层也具有各种典型，而在各个事业部更是不乏精英人物。

像技术人员，就有“以色列教父”法罗门、微处理器发明者霍夫和华裔虞有澄博士等人。法罗门于1970年发明了eprom（可擦写只读存储器），同一时期他还发现了许多金属氧化物半导体的特性。依据eprom原理，法罗门推出了1702产品。之后，法罗门出走以色列，直到1974年又回到英特尔，鼓吹到海法成立设计中心。1981年他又在耶路撒冷建立硅片厂，直到今日仍被英特尔人称为“以色列教夫”。而霍夫对英特尔的贡献更大。1969年，日本一家公司向英特尔公司定购特制芯片。英特尔公司对此不是很感兴趣，就让霍夫尽力做一下，做不出来也无所谓。然而，霍夫在看了日本人的要求后，发现可以用简单的方法完成逻辑功能，制作一个程序化的机器。其程序可储存在只读存储器中。这样就形成了微处理器的观念。

在销售方面，英特尔公司更是出现了不少典型人物，像格雷厄姆和埃德·盖尔博等人。格雷厄姆是英特尔公司的第一位销售主管。他第一次提出了“薄利多销”的营销观念，以降低价格来增加产品的销售量。他以这种营销观念作指导，曾经为公司在20世纪60年代签下了价值100多万美元的销售合同。因此，格雷厄姆被称为“销售明星”。格雷厄姆加盟英特尔后，从营销角度出发，极力主张英特尔在集成电路的研制方面要双管齐下，既要制造以金属氧化物硅技术为基础的电路，又要开发双极型电路，因为这两种产品在未来的市场销售中不会相互排挤，只会相互补充。格雷厄姆在担任销售主管期间负责推广的第一个产品是3101存储器。刚开始大家都认为应该给其取一个响亮的名字，然而格雷厄姆认为：存储器是卖给专业人士而不是最终普通消费者的，因此取一个专业一点的名字更为可取。英特尔公司以后的产品都是以此种方法命名的，直到“奔腾”处理器横空出世。对于格雷厄姆来说，最大的贡献还是在于提出“说到做到”的营销理念。在20世纪60年代末70年代初，美国的半导体行业都好说大话，为其公司增光添彩，其实却未必做到。格雷厄姆却反其道而行之，提出“说到做到”。这样不仅使英特尔的销量直线上升，而且还初步创立了英特尔的品牌，为英特尔以后产品的营销奠定了牢不可破的基础。

总之，英特尔公司利用其各条战线上出现的模范人物对员工进行激励，使英特尔公司无论是在技术还是在市场推广方面，都取得了举世瞩目的成就。

l 企业员工群体行为

再好的企业文化和企业价值观，最终还是需要员工的行动来体现。企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。

英特尔公司重视对员工的培养、选拔和发展。在英特尔公司，员工可以通过各种途径走上管理岗位。英特尔一向注意给予员工机会，甚至常常在新员工自己认为还没有足够实力的情况下，就把比较重大的任务交给他们。在老员工和领导们的帮助下，新员工往往能够获得自己也难以预料的成就。这也可以说是英特尔员工注重团队合作的结果。因为如果没有他人无私的帮助，新员工是没有胆量、也没有实力去独自完成那些关系重大的使命的。英特尔员工的行为准则和价值观念就是以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量至上、以客户为导向和纪律之美。

以结果为导向。英特尔公司注重员工的实际业绩，而不会只关注员工的计划、蓝图和过去的贡献。当公司的研究内容和业务发生变化时，原本是这方面专家和明星人物的员工也不得不面临被辞退的处境。这种做法虽然看起来比较残酷，但对于像英特尔公司这样追求高效率和高回报的大企业，这样做是应该的，也是必要的。同时，英特尔公司一直强调“目标管理”，要求员工每年每个季度都要制定一定的奋斗目标。但是，如果员工没有完成既定目标，并且在一定时间内没有改进的话，就有可能走人。

具有冒险精神。英特尔公司和其他大公司存在一个很大的区别，就是他们敢于冒很大的风险让新员工承担重任。许多人自己还没有做好准备的时候，公司就会把十分重大的任务交到他们手里。同时，英特尔公司也鼓励员工尝试风险。像诺伊斯的“别担心，只管去做”和格罗夫的“只有偏执狂才能生存”，都是英特尔公司敢于冒险精神的典范。

品质至上。像英特尔这样的高科技公司，无论发展到什么地步，产品的质量都是其取胜的根本。英特尔公司一向关注产品的质量。在上面我们曾经提到，在虞有澄博士任品管部门主管期间，曾经发生过一次事件。当时，虞有澄博士发现正在生产的产品可能而不是一定存在问题，就让生产部门暂时停止生产。这一决定将会导致公司几百上千万美元的损失，尽管生产部门主管和虞有澄博士一争再争，虞有澄博士也没有退让，最终产品停止生产。这充分说明了英特尔公司员工对产品质量的重视。在日常生产和销售过程中，无论是生产人员还是销售人员，只要发现一点产品的缺陷，整个公司上至最高层领导，下到普通员工都会竭尽全力去解决。

以客户为导向。英特尔公司企业文化六大准则之一的“以客户为导向”，在英特尔公司发展过程中居功至伟。最能体现英特尔公司这一准则的是其售后服务的三个梯队。只要客户反馈了某些意见，很快就能到达英特尔高层领导那儿，之所以这样，就是由于英特尔公司从上至下都把为客户服务工作是维护公司信誉和英特尔产品形象的重要环节。正是由于英特尔公司真心实意地为客户服务的行为准则，才使得英特尔品牌最终树立起来，以致英特尔公司达到今天这样的高度。

纪律之美。英特尔公司总是走别人没有走过的路。在上个世纪六、七十年代的美国，人们崇尚个性自由，即使在著名的大公司里，人们的行为也十分散漫，毫无纪律约束。就是在这种氛围里，英特尔公司制定了规范的规章制度，并且得到严格执行。一些研究人士指出，严明的纪律是支撑英特尔发展的企业文化中的一个最重要的因素。在英特尔公司，从上下班时间到工作计划的安排和完成，从清洁卫生到生产环境，无一不是井井有条。这为英特尔公司的“目标管理”奠定了良好的基础，使得公司各层人员能够按时按规定完成既定目标。