华彩集团控制力研究系列

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三、营销管控――用精细管理 推进销售市场建设

乳业企业之间的竞争重要的还是对市场份额的争夺。无论是国内品牌还是洋品牌，无不在为获取更大的市场份额而绞尽脑汁。在这场没有硝烟的市场份额争夺战中，伊利一路飞奔，不断更新营销观念，大力推进渠道建设，持续改善物流配送体系，积极运用多种促销手段，使其各产品的市场占有率稳步增长，并最终登上了乳品行业龙头老大的宝座。

1、大力推进渠道建设

从行业发展趋势看，各乳品大企业都十分重视渠道的建设，并且各自"圈"有一片半径延伸自留地：三元稳占北京市场，三鹿视华北、中原为禁脔，而光明在华东尤其是在上海雄霸一方。与它们不同的是，伊利一开始就以华北华东为重点、以各中心城市为基地在全国建设销售渠道。目前在全国十大城市和各省会城市，伊利的经销商和零售商随处可见，在华北、华南等区域，伊利乳品尤其是液态奶已经在当地确立了领导地位。而随着大中城市的市场开发趋于饱和，伊利正将渠道建设的重心下移至二三级市场。

过去，乳品行业的发展重点一直集中在东部沿海地区和一线中心城市等经济发达地区，伊利也将主要精力放在攻占大中城市的市场上，而在建设中小城镇销售渠道方面投入不多。但随着这些一级市场区域的过度竞争，市场环境急剧恶化。因此，伊利决定把销售渠道的开拓重点向二、三线城市市场甚至是乡镇级市场转移。从实际情况来看，2004年伊利乳品在二三级市场的增长率明显偏低。其液态奶在地市级城市的增长率只有14.6%，在乡镇市场的增长率只有11.2%。这也就意味着二三级市场还有很大的市场容量，需要加大渠道建设的力度。更为重要的是，这些市场庞大的牛奶消费市场潜力会随着社会经济的发展而迅速放大，越早进入就越容易获得竞争优势。

因此，在2005年的液态奶全国经销商大会上，伊利明确表示要用"扩中心、占地市、拓乡镇、开渠道、抓陈列、重导购"的工作方针来开展2005年的渠道建设工作。"扩中心"是指由省会城市向外扩张，进一步增加分销商在当地的辐射范围；"占地市"是指深度挖掘地级城市的市场潜力，进一步扩大在当地的市场占有率；"拓乡镇"指的是开发二三级市场，在各县乡镇积极发展经销商和零售商，使伊利的产品深入到各乡镇，这也将为以后进军农村打下扎实的基础；"开渠道"则指开发军队、医院、学校等新的特色渠道， 2005年伊利将派专人负责推动新渠道的建设。通过这几项渠道建设新方针，伊利就可以实现在全国市场的立体发展。

在渠道销售上，伊利一直采用多层级分销模式，在全国建立几个大区，每个大区有分销商、经销商和零售商。截至2004年底，伊利在全国范围内发展了600多家分销商和经销商。为了加强对市场的精细化管理，增强与经销商的紧密联系，伊利在2005年将建全大区组织，建立几个区域营销中心。这是伊利实行区域营销的前奏，伊利的市场是以经销商为主的市场，它的管理必然要延伸到县、乡、镇的每个分销商。为了鼓励各分销商和经销商的积极性，伊利从多方面进行奖励：一是每年对经销商按销量进行评奖，各大区销量最大的经销商将得到伊利的金牛奖；二是选送部分优秀经销商进清华、北大等著名学府进修学习，既提高他们的素质，也促进伊利产品的销售。在大力推进分销模式的同时，伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式。特别是近两年，伊利加快了建立直销渠道的步伐。在北京地区，它的产品已有70%通过直销销售；在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。

2、优化物流配送体系

有了畅通的销售渠道，物流配送系统的建设就变得紧迫起来。如果没有完善的配送系统把产品及时迅速地运送到各级经销商手中，那么再好的营销渠道也无法产生效益。

对伊利来说，内蒙的当地市场显得太小了，作为一个全国性品牌，伊利的产品销售很大程度依赖于外地市场，因此物流配送体系的完善和先进程度对公司的发展有着决定性影响。伊利乳品品种齐全，但在2002年以前，却没有建立起完善统一的物流配送网络， 她的生鲜产品如冰淇淋、保鲜奶和部分奶粉大部分都由个人承包通过公路运输，运输效率低下，而且远距离运力严重不足。这导致伊利物流成本太高，而且这种配送体系不适合日配奶品如保鲜奶、酸奶等产品的配送服务。

因此，伊利在进行大规模技术改造以扩大生产能力的同时，对过去的物流配送体系进行了彻底改造，在全国建立起一个低成本、高效率的物流配送网络。2002年，伊利投资1.5亿元人民币建立起一个现代化的物流网络体系，并采取三级经营管理运作，两级市场营销运作。第一阶段在北京、上海、广州、呼和浩特建立物流配送分公司，分别连接各配送中心；第二阶段在沿海经济中心城市建立物流配送中心；第三阶段是在中西部中心城市建立物流配送中心。至此，伊利共建成12家物流中心、160个配送中心和覆盖全国的现代化物流配送网络。

尽管如此，对于以液态奶为主的伊利而言，物流仍然是个老大难问题，物流成本仍然是制约伊利销售成长的主要因素。为缩减物流成本，提高市场回报率，伊利将坚持扩张产能、兴建分仓、调整生产布局的策略。因为伊利是资源型乳业企业，她在走向全国市场的时候，单靠原产地产品的供应已经不能跟上市场扩张的步伐。牛奶本身就是深受运输半径限制的特殊产业，没有合理的产能布局，再完善的物流配送系统也无济于事。

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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