2004，中国十大缩水品牌之——伊利雪崩

前言：因涉嫌挪用公司巨额资金用于个人营利，内蒙古伊利集团公司董事长郑俊怀等5名高层管理人员被公安机关刑拘，伊利危机引发全国注目。一时间，有关伊利的传言甚嚣尘上：政府托管、资金链断流、管理出现真空……

危机发生之时，伊利总部所在的呼和浩特正值寒冬，气温降至零下20多摄氏度，伊利与这个城市一样，在这个冬季里正面对一次严峻考验。

高管被拘事件爆发后，伊利集团下属上市公司伊利股份于12月20日被上交所紧急停牌，对伊利的形象产生了极大的负面影响，投资者被告诫密切关注事态发展，规避投资风险，证券分析师认为，伊利股价的震荡将会持续一段时间。

尽管伊利方面反复强调：此事虽然对投资者信心有所打击，但鉴于伊利的品牌形象和稳定的消费群体，投资者的信心肯定会随着公司的业绩状况而重建。但无论如何，5名高管同时被拘，反映出企业的财务状况和经营体制都存在较大漏洞，不可避免地会对经营业绩产生潜在不利因素。

投资者的担心被股市的表现所验证。2004年12月 22日，伊利股份在停牌一天后恢复交易，股价由跌停打到翻红，震幅达11.16％，成交量更是达到了30.7万手的水平，换手率则高达11.93％，显示市场对其后市走势分歧巨大。

短期公关：内外结合缓解危机

面对危机，伊利采取了一系列的措施，这些措施是内部管理和外部宣传两个方面：

一是内部管理，迅速制定了临时领导班子。由公司副董事长李云卿主持董事会日常工作，总裁潘刚全面负责企业生产经营工作。实际上，自郑俊怀等5名高管被刑事拘留后，伊利便迅速组建了新的领导班子来维持公司的正常经营管理。

二是外部宣传，在12月23日晚上8点召开针对投资者和媒体的新闻发布会。

在投资者会议上，伊利董事会和来自全国各地的基金经理以及大股东进行了开诚布公的面对面交流，让他们知道公司的真实情况。为恢复投资者信心，伊利表示，2004年伊利仍然保持了很快的发展速度，可以肯定今年的年报会比往年提前一些时间发布。

当然，如果伊利2004年能够通过更好看些的分红来消除市场顾虑，用实际行动告诉投资者伊利的实力，可能会胜过千言万语。

在新闻发布会上，作为伊利对外界传达信息的惟一渠道的新闻发言人陈彦，向外界澄清了几点事实：

1、伊利集团控股子公司伊利饲料公司各地的三位销售负责人因挪用资金被刑事拘留一事与这次高管被拘没有直接关系，“完全是两码事”。

2、关于政府托管伊利的传言，新闻发言人表示：伊利是一家公众公司，政府不可能进行太多的干预，尤其是当前伊利并没有国有股。呼和浩特市副市长武文元和市委副书记张彭慧到伊利只是在紧急情况下协助工作，因为伊利毕竟直接关系到两万职工以及数十万奶农的命运。

3、关于高管涉案资金到底有多少的问题，新闻发言人表示，检察机关还没有透露有关涉案资金的任何数字，一切等司法机关的结论再说。

4、关于领导班子问题，伊利目前的临时领导班子已经各司其职，并没有真空运行。

在新闻发布会上，伊利“新领导集体”在媒体面前亮相，当日伊利股份以低开高收的大阳线呼应了伊利管理层权力转移、管理重心落地的真实状态。

应该肯定，伊利的公关措施是有效的，对事态的进一步发展起到了一定的控制，但是，动作还是稍显迟缓，从危机事件发生到新闻发布会，中间经历了6天时间，这6天时间基本处于信息真空，危机事态处于失控，如果危机发生后没有什么人能出来告诉真相，人们就会用想象来填满所有的疑问，而谣言听多了也就成了真理。如果伊利的动作还快一点，受到的损害会大大地减小。

一般来说，危机公关要求在24小时内进行。由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。

实际上，这次危机公关的要点在于，将事件定性为郑俊怀的个人问题，与伊利这个企业没有关系，郑俊怀有问题，但伊利是没有问题的。

和绝大多数中国第一代企业家一样，伊利股份能从20年前的一个内蒙古奶品加工厂发展成中国奶业无可争议的老大，郑俊怀功不可没，甚至可以这么说，没有郑俊怀就没有伊利股份。但是现在，面临着虚假业绩和挪用资金两项指控的郑俊怀，已经注定出局，将伊利与郑俊怀划清界限，才能最大程度的挽救伊利。

伊利的郑俊怀时代已经过去，34岁的总裁潘刚临危受命，尽管在职务上没有任何变动，但其职权已明显扩大，成为公司的实际控制人。接班人的明确，无疑有利于伊利在非常时期的稳定，是危机公关的一个重要举措。

而在这次危机中，蒙牛的表现也令人侧目，作为伊利的主要竞争对手，蒙牛表现出了高风亮节，向外界表示：伊利一直就是个优秀的企业，出问题的只是领导层。而几年前，蒙牛刚创办时，伊利曾调集全部兵力打压蒙牛，郑俊怀曾部署，宁可不要利润也要把蒙牛搞死。蒙牛的这番表白，既有利了伊利的稳定，同时也无疑为自己作了一次完美的公关。

长远之道：完善公司治理结构

从根本上来说，伊利的问题是一个公司治理结构的问题。公司治理结构是企业的制度安排问题，我们强调企业的法治，即依靠制度来管理企业。公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。

一是如何保证投资者（股东）的投资回报，在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。

二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

而在中国的很多上市公司中，虽然机构设置健全，但作用却普遍缺失，这使得公司治理结构成了一个好看的空架子。董事长作为法人代表，地位高于董事，习惯于首长制和第一把手决策，甚至有“董事长＝ceo”的说法。高管频频出事，说明公司对高管人员的约束不足，显示出中国企业的“人治”危机。

而作为社会监督的一个重要环节，大部分的独立董事，成为了公司应付投资者的一个摆设，并没有起到应有的作用。像伊利股份独立董事那样能够站出来独立说话，发表不同意见的，只是极少数。

伊利危机的更深层次，正是人治危机的体现。郑俊怀在伊利20年积累了无上的权威。在有了相当权威之后，伊利公司的监管开始失去作用，这给了郑俊怀“挪用公款”的巨大空间。因此，加强公司治理的制度建设，加强事后监督将是伊利在企业管理方面一个重要方向。

从金正数码科技原董事长万平到创维数码董事局主席黄宏生，从中航油总裁陈久霖到而今被拘的伊利5名高管，为什么公司高管频频出事？不能将伊利高管风波看作是一个独立的个案，如果将近期连续发生的公司高管出事联系起来看，我们会发现他们都有着相同的根源，即公司治理结构的不完善，公司治理机制不到位和企业风险管理薄弱。伊利为什么能违规进行巨额国债投资？又为何不向广大投资者及时披露？关键即在于此。

因此，度过危机之后的伊利，必须进一步完善公司治理，让资金运作更有透明度，对广大投资者负责，及时披露信息，接受资本市场的监督。通过有效的治理和监督来规范企业经营的风险。