在伊利集团总部办公楼的大厅里，“羚羊和狮子”的故事赫然写在“企业文化”的布告栏里：“清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，想要活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如它跑不过最快的羚羊……”

伊利人说，他们是受了这个故事的启发才在乳品行业中率先着手信息化改造的。正如羚羊和狮子的生存都需要拼命地奔跑一样，伊利的信息化也经历了艰难的奔跑过程。《it时代周刊》记者采访了伊利信息工程部总经理付羽中，他用了一个十分形象的句子对这一过程做了形容：伊利的信息化是在经历了严冬酷暑之后才走到春天的。

草原之夏，伊利想吃“冰淇淋”

1993年到1996年的3年是伊利的“夏季”。伊利在这3年中不但完成了股份制改组，把原来的呼和浩特市回民奶食品加工厂改造成内蒙古伊利实业股份有限公司，而且，还完成了在上海证券交易所上市的壮举，开创了“青青大草原，伊利乳香飘”的年代。

伊利发展壮大了，可经营管理模式却显得有些“古老”。经营管理上的弊端逐渐显露，对此，付羽中仍然记忆犹新。他说，当时的管理决策缺乏数字依据。在做下一年的销售预测和计划时，有人提出要增长20%，有人却认为应该是30%，但是谁也拿不出可靠的数据证据，只是凭感觉。另外，产品的过期损失也很大。伊利的产品多数是冷藏、保鲜食品，必须严格控制存货管理时间。冷饮的保值是3个月，液态奶是8个月，奶粉最长也只有1年。超过保质期或者即将达到保质期，产品都不能往外销售。由于产品报废造成的损失，就达百万元以上。

付羽中告诉《it时代周刊》，鉴于这种状况，伊利的领导们很想通过一套科学的管理系统解决这些问题，于是，伊利人开始着手信息化建设。就像炎热的夏天里人们喜欢吃冰淇淋一样，伊利也想尝一支这样的“冰淇淋”。

秋风萧瑟，伊利交第一笔“学费”

1996年，伊利启用了美国四班公司的mrpii（生产资源计划系统），以期加强管理、提高生产效率。但是，后来在应用中发现，这一系统并没有真正达到预期目标。如果，仅从付出和回报的角度来衡量的话，伊利引进这套系统投入的200万显然是交了一笔高额学费。这段时间，对于钟情于信息化的伊利人来说，就像是进入了秋天，本应该是收获喜悦的时刻，却感到几丝瑟瑟秋风的凄凉。

1996年，伊利集团业务增长非常迅速，企业的规模也逐步扩大，职工人数大量增多，伊利已经成为一个劳动密集型企业，科学管理体系的形成已经提上日程。当时，伊利的产品以雪糕为主，雪糕的生产占到整个集团业务的85%。制作雪糕、冷饮并没有太多的技术含量，伊利的信息化建设主要还是从提高生产效率、节省资源的角度考虑。于是，伊利引进并安装了一套mrpii。这套系统主要帮助伊利实现进销存的信息化管理，解决供应管理问题。这套系统目前还在伊利集团应用，但从安装到现在，一直都存在问题。这其中有软件适应性的问题，也有企业自身的问题。

付羽中对于mrpii的引进发表了自己的看法，他说，这套系统基本适用于中小型企业，并不太适合伊利，同时伊利对此系统也缺乏非常准确的判断。

虽然，伊利和信息化的“第一次亲密接触”并不算很成功。但是，伊利从中学到了好多。首先，从思想上，伊利人认识到搞信息化不能盲目，要务实。付羽中也承认：“启用mrpii时，我们对信息化建设的情况不是很清楚，后来，务实精神使得我们后来的信息化建设比较踏实和稳健。”其次，mrpii系统具有某些erp的性质，使伊利掌握了一些方法，为后面的财务系统、分销系统的建设积累了经验。

隆冬季节，酝酿新的“e梦”

“吃一堑，长一智”。mrpii的建设让伊利冷静下来，同时，也更加清醒。在随后的2年内，伊利着手于办公平台建立及局域网建设，一方面，为全面的信息化建设打基础，另一方面，也让员工逐步适应网络办公的工作方式。这一段时间，伊利的信息化建设就像冬小麦在雪被下面的休眠，处于一个自我调整的时期。

1995年，整个伊利集团只有一台电脑，还是用来打字的。从1997年开始，办公平台和局域网的逐步建立起来，在呼和浩特的总部已建成拥有500台电脑的局域网，基本实现了集团公司人手一机。在刚接入局域网时，员工并没有从观念和工作方式上改变过来，无纸化办公的要求并没有达到。伊利领导们想出了一个温和的“铁腕政策”来转变大家的习惯。员工如果不习惯在电脑上操作，可以把文件打印出来，但必须自付纸张费用；如果员工看不到局域网上的开会通知，就必须为迟到和缺席付出“罚款”的代价。慢慢地，大家养成了一上班就开机，一开机就上内部网查看信息的习惯。

付羽中告诉记者，伊利员工对信息化的认识经历了从不习惯到离不开再到主动提出各种信息化要求的过程。他举了一个例子：北京某连锁超市的采购部门有一天同时接待了3名伊利集团的销售人员，他们分别来自伊利的冷饮、液态奶和奶粉事业部。这与伊利的3个事业部相互独立经营运作，独立管理结算是分不开的。于是，有员工提出了企业要重新整合内部资源，避免再次出现资源浪费的问题。

有了思想和技术上的准备，伊利的财务系统、分销系统及供应链等应用系统的建设相继紧锣密鼓地展开了。

春暖花开，驶入健康的“e利轨道”

经过充分的论证，1999年伊利终于决定投入1500万元打造伊利的财务系统、分销系统以及物流管理系统。这一次，伊利和用友合作得很愉快。在国内用友的财务系统比较成熟，基本上能够满足伊利的需要；另一方面，伊利和用友共同开发应用系统，比较适合伊利的特点，可以说是为伊利“量身定做”。由此，伊利的信息化建设走进了春天，一切顺畅起来，作用也逐渐显现。就像付

羽中所说，信息系统已经成为伊利的核心竞争力之一。

分销和物流管理系统是伊利信息化建设的重中之重。伊利集团下辖冷饮、液态奶和奶粉3大事业部，每个事业部都有近百家分支机构和销售办事处分布在全国各地。伊利的生产厂有30 多家，全国有仓库近60个。伊利的初步目标是建立一套统一的、集中的管理信息系统，将各个事业部、分子公司和经销商以及各个商品仓库有机地衔接起来，使得各个方面的运营信息得以更快、更通畅地传输到决策管理层。这样伊利的管理便更加准确和便捷。于是，伊利和用友共同开发了分销及物流管理系统。这套系统是完全的b/s结构，支持多层次、多分支机构的使用，符合伊利分支机构庞大、网点较多的特点。这套系统是一个开放性的服务平台，从这一点上说，也是伊利所欢迎的。付羽中说，伊利是个不断变革创新的企业，在管理上有很多独到之处，需要系统有较好的灵活性和延展性，我们是用发展的观点来对待信息化建设的。

有了这套系统，伊利的产品分配和领导决策的过程更加简单明了，使伊利能真正向着实现高效的过程管理和数字管理的方向迈进。同时，也避免了前面提到的某些客户需要和不同事业部销售人员打交道的混乱局面。另外，3个独立的事业部为收款而“争斗”的问题也迎刃而解。

从1996年至今，伊利投入信息化资金达到3000多万。有人会问，投入这么多钱到底值不值，这也是《it时代周刊》很想问的一个问题。对此，付羽中说，直接利润不好算，但是可以从伊利的强劲发展中感受得到！