文/本刊记者刘建强

黄宏生2000年开始“再造创维”，4年后，他用一种独特但是显然他并不愿意的方式验证了这一努力的结果。

他救了自己。

你问我会不会万念俱灰，生不如死?我的回答是：肯定不会!相反，当我们有机会再见面时，一定是看到红光满面，笑容熠熠的老板。因为我的心始终与你们火热的产业竞争伴随在一起。每一份来自战地一线的报告和数据都让我如临其境。你们每一个新产品的消息，每一点的改善，每一处流程中费用的降低，以及每一个产业公司的进步，都让我激动万分。活在这样一个充满斗志的创维生命中，我怎么会孤独呢?

——黄宏生，2006年10月12日

“亲爱的各位创维的同事们：

创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的，因为在全球企业发展的长河中，很多世界级的公司已经成功地代代相传，给予了新兴的中国企业以光明的前景。”

2006年9月12日，已经在香港赤柱监狱度过两个月的黄宏生写下给创维董事局扩大会议的第一封信。这样的开头体现了黄宏生本人一贯的充满激情的语言风格。

中国的民营企业中，创始人进监狱的很多，在监狱中仍能如此从容不迫地评价自己尚在发展的企业，黄宏生大概是第一个。企业创始人被抓，企业随之倒下，似乎已经成为中国的惯例，杨斌之于欧亚农业，唐万新之于德隆，顾雏军之于科龙，莫不如此。失去黄宏生的创维为什么能成为例外？

健康的财务状况。我们采访到的每一位创维高层都首先强调这一点。创维ceo张学斌和创维现任彩电事业部总裁杨东文都毕业自中南财经大学会计系，甚至2000年与黄宏生反目成仇的营销总经理陆强华也来自上海财经大学。这或许是巧合，但他们都推崇稳健的财务风格。“这份财产是大家一分一分挣出来的，”张学斌说，“任何一项投资都会反反复复研究，投进去，一看形势不对，就会果断关掉。”杨东文透露，黄宏生事件发生当时，创维的银行存款保持在10亿-20亿元。“如果没有充足的现金流，有天大的本事也扛不过去。”创维中国区营销总部总经理刘棠枝说。充足的现金流让他们能够直面遇到危机时有可能露出狰狞面目的昔日的合作伙伴。杨东文说：“如果一个企业开头就想十个锅八个盖，挪腾来挪腾去，或者总想一夜暴富，兼并一个企业然后马上卖掉，碰到创维这样的情况压力就会比较大。短期来看，可能有一些因为财务技巧比较好而取得成功的案例，但放得长远些，基本上都是过眼烟云。”他举例说，顾雏军收购了那么多企业，获得那么多资源，但是没有办法把它们变成生产力。“没有赢利，资源再多又怎么样呢？”

忠诚可靠、行动迅速、强有力的职业经理人队伍。在与黄宏生完全失去联系的48小时中，以张学斌为首的创维职业经理人临危不乱各司其职，以及时有效的应急手段保证了创维的正常运转，使事件的负面影响降到最低。其后的两年中，他们禁受住了远在香港的黄宏生的殷切目光。他们并不仅仅对老板忠诚，他们也对自己的事业忠诚。

是黄宏生的运气好吗？2000年，陆强华带走150多名创维营销骨干转投创维的竞争对手。是继续使用职业经理人还是就此拒之门外？是对经理人充分授权还是仍然大权独握？如何才能放心地把权力交给职业经理人？在创维高层的回忆中，可以看到黄宏生在这些问题上的痛苦和坚决。“老板所有的事情都要管，一旦出事了，找谁呢？”张学斌说。“我们的偶像已经不只是黄老板一个，”创维的一位员工说，“还有张学斌、杨东文等职业经理人。”

一个本土民营企业家一直在努力向现代企业管理制度靠近。