再没有什么比让一家民营企业的老板陷入麻烦更糟糕的事了。

去年年底创维数码(0751.hk)的创始人和领导者黄宏生在法律问题上的遭遇，让很多人开始质疑创维能否度过难关。作为快速成长起来的民营企业，10年间，创维公司好像一直麻烦不断，虽然以前总是能够在关键时刻化险为夷，但这次谁都不相信老板出事不会带来动荡。

可是几个月之后的创维业绩却并没有人们想像的那样糟糕。2000年在中国的彩电市场还是个小角色的创维，4年期间已经跃入该领域的第一集团军。2004年9月30日到2005年4月1日间，创维的营业额达43.49亿港元，比上一年同期的36.44亿港元增长30.86%;净利1.87亿港元，比上一年同期的0.81亿港元劲升130%。在黄宏生讼案缠身的时刻，创维不但没有陷进泥沼，相反，业绩增长的幅度之高竟为近年所罕有，从财务上说可算是非常难得的好年景。

目前，过去并不把创维放在眼里的竞争对手惊异于创维出色的市场表现，开始将其列为主要竞争对手。“创维用了4年时间把销售规模从近50亿元做到了近100亿元，主要是研发和市场结合得比较好。”已经不止一位业内人士对创维的发展如此定性了。那么平时并不显山露水的创维，在研发和市场上到底有什么花样？

多功能的研究院

创维位于公明镇的研究院处在创维15万亩生产基地的一隅，穿过忙碌杂乱的厂房，研究院的三层楼房看上去就像一个生产车间。周围的路旁堆满了包装箱，旁边一栋厂房中的工人正从4楼探出身子利用窗外一条自制的滑道往下送泡沫包装。这恐怕是我们所见到的环境最为简陋的研究机构所在地，因为相比之下，很多公司的研究院总是拥有最为明亮舒适的办公环境。

事实上，创维研究院本身还真是一个生产部门。在研究院的三楼就有着六条种类不同的生产线，这是创维研究院的中试和量产的部门。原来新产品的小试和中试是放在生产部门的大生产线来进行的，一旦某个环节出现问题，一条线一两百人都得停下来等着修改。为了避免这种情况，改革后的研究院就把测试阶段放到了研发，试图把产品本身和设计的问题在研发部门解决。这样一来，组织结构创新后的研究院原来是单纯从事科研，现在摇身一变成为一个相对独立的研究实体，并进入了产业化阶段，不仅做技术还做起了工艺。

创维研究院现在有700人，开发人员有200人左右，管理人员有二三十人，其余则都为技术工人。新产品出来后，首先进行小批量测试、改进。觉得可投入，再放到中试线上生产200台到2000台。等到生产效率足够、工艺上没有问题、产品成熟后再交到生产部门进行大规模的量产。

创维的工程部力量弱，这也是选择把节产的阶段放在研究院来完成的一个原因。有趣的是，研究院的中试线可以自己养活自己，不测试时他们便为生产部门按计划进行加工，生产部门要付相应的费用，这样其每年能为研究院赚几百万元的经费。

除了新产品的量产外，研究院还要承担新产品的试销，比如要先把在中试线上生产出来的2000台新品率先投向市场进行试销，这样做的好处是研发部门可以在第一时间知道新品的销售情况如何，存在什么问题等，缩短了产品的研发和产业化的过程。以前是设计完了转给生产系统，生产完了就去销售，生产会成为信息中心再反馈给研发，现在则索性直接打通了研发和市场的产业链通路。

研究院院长李鸿安在介绍副院长张志华的时候，笑着说张志华 “姓推，名推推推”，研究院副院长张志华是负责推介部门的老总，因为在新品研发出来后，研发部门还要负责把新技术和新产品推介给生产与销售部门。“因为市场不知道一款新产品有什么样的优点，所以研发人员专门要去全国各地的分公司对大家进行技术培训并推介新产品。”张志华说。

目前，创维公司成立了一个专门的“产品委员会”，委员由研发、市场、销售、售后服务部相关人员组成，一般有七八个人，每个月产供销研有联席会议来沟通信息。如果某个市场的产品出现问题，产销研马上组成小组前去解决。

研究院的市场化

创维彩电事业部的总裁张学斌回想他刚到任的时候，黄宏生叫他过去，交给他第一件任务就是让他从研发部门开始，调查一下产品质量的问题并寻找解决方案。因为当时的产品质量存在的诸多问题已经成为整个系统的一个瓶颈。黄宏生的意思是让他先去研发部门蹲点，于是张学斌就跑到研发部门呆了两星期的时间，做了一圈调研。

在2001年6月份之前相当长的一段时间里，创维的研发部门分了四个组；软件研究所、硬件研究所、电子研究所和高清研究所，每个组由一个老总负责。他们会各自去上游的ic公司了解新技术，把对方正在实验中的技术拿过来开发。这样做所面临的风险是，要么开发出来的产品是和市场脱节的，并非市场所需要的产品；要么有的产品做出来后发现根本没用；要么这个ic本身并不成熟，盲目跟进一些实验的概念性的产品，公司巨大的投入往往在为他人进行实验，故而损失惨重。

除此之外，产品开发出来后，研发上没有进一步的流程，比如说初试和中试过程欠缺，无法对产品进行把关，研发出来的产品直接投入生产，出了问题后回来再改，影响了产品的质量稳定性。

事实上，从2001年6月份现在创维中央研究院的院长李鸿安被任命为首席科学家，全面负责研发工作，到张学斌来后成立彩电事业部之前的这段时间里，创维似乎已经在着手寻找解决之道。但对于彼时的创维而言，所要解决的已绝不单是研发一个环节的问题，而是整个业务流程和组织架构的调整问题，所以直到2001年5月21日张学斌的彩电事业部成立，产销研整合才真正开始，而研发部门的革新也随之全面启动。

据说蹲点之后，张学斌做的第一件事情就是把研发和销售挂钩。当时对研发人员的业绩评判没有一个标准，以前看的是不是来上班了，是否加班加点了，和各部门的配合做得怎样了，都是些定性而不定量的指标。

2001年4月18日是创维一年一度的科技大会，在这个大会上涉及到对研发人员的科技表彰，针对奖金分配的做法张学斌提了一个新的想法，根据对企业的贡献盈利来考虑对研发人员的奖励，新的奖励方案将按照这个组这个设计师这几个人设计的产品最终在市场卖了多少利润的比例来提取奖励。这个崭新的方案得到了研究院院长李鸿安的支持，因为他从2000年就开始做试图进行效益体制的变革，试图把研发变成稳定的利润中心。

“把设计师的科技奖金和市场的利润挂钩，完成以市场为导向，以效益为中心的转变，是一切的基础。” 张学斌回忆道。

风险与规避风险

把研发和市场的通路打通，同时把研发人员的奖惩和市场挂钩的机制，使得研发部门的研发项目小组从产品规划、技术方案、配套生产到产品上市等贯穿跟踪到底，可以实现对市场的快速反应，但这里面也蕴涵一定的风险。

这个风险也是创维常常被竞争对手所质疑的：这样做使得某个产品项目可能会过度依赖某一个人或某几个人，小组的骨干一旦离开，项目就可能陷于瘫痪。

“我们一直在探讨解决这个问题，现在这种风险降低了许多。一种是设计平台思想，所有的设计方案的基本平台实现共享，很多东西都是标准化的，二是加强管理，每一个步骤的完成，成果要成文成档，人走了，档案还在那里；第三每个项目不是一个人在做，是一个组。在安排一个项目有意识地安排一些替补，在一个项目组里可能两个人或三个人做同样的角色，但负责的重点不同。通过这些方式规避了风险，因为从头跟到尾的方法目前的确会大大提高效率，研究人员会非常关心他的产品，他们会经常跑到市场去看技术有没有问题、销售状况如何。”李鸿安说。

张学斌说创维集团对研发的投入已经占到了销售额的1/4，但创维研究院一直在试图通过各种途径尽量节约成本。比如他们会积极参与国家项目的研发，从中获得补助；联合上游的企业投资新产品的研发，也联合显像管厂家一起开发模具。当时他们推“纯平风暴”的时候便是找到愿意做的显像管厂家联合开发的模具。“因为一副模具的成本很高，显像管厂家会出一些钱，这样就降低了我们的风险。”研究院副院长张志华说。

创维研究院自己对创新的定义进行了调整，他们的原则是创新但不要超前太多。“超前一年我们就觉得过了。”李鸿安说道，“只要让产品超前一年，可能产品技术上的研发要做好几年，我们很可能会成为产业的牺牲品。”他觉得结合创维的实际情况和产业位置，搞放卫星的产品不合算。“产品提前3个月到6个月投入市场是最好的时机，等对手大规模投入，市场成熟后，创维再加速前进，获取高额利润。”

不过，今天创维研究院正在面对着更大的挑战。2004年，创维集团设立中央研究院的目的即在于希望他们不再只对彩电事业部负责，也要为新的产业公司进行技术研发。创维一直奉行“用更少的人干更多的事，”于是只有200人左右的研发团队面临着巨大的压力。“今年研究院的产品开发的速度要达到去年的1.7倍。”一个研究人员说道，“我们估计在年节期间恐怕都不能休息了。”

实际上，创维研究院如今所处的公明镇治安比较混乱，对吸引研发人员不利。而研究院要配合集团在2015年做到千亿元规模，也需要在研发的布局上做一些变革。比如还需要更多关注更高尖端技术的研究，“我们现在考虑了3到5年的产品，但确实并没有考虑10年以后的产品；其实，在条件允许时，我们真希望研究院环境和配备可以得到改善。”