如果在你的印象中，宝洁（p&g）公司还是那类有着骄傲历史、古老悠久的日用消费品制造商，那么就请关注一下资本市场的情况——在咄咄逼人的股市上，你会发现宝洁的表现得更像一个it时代炙手可热、充满活力的年轻公司——在过去5年中，当整个标准普尔指数都表现平平时，宝洁公司的市值却上涨了2/3，在经过持续5年实现2位数的eps（每股盈余）增长后，宝洁公司目前的市值已经超过2000亿美元。而如果你的记忆力尚未老化的话，那么肯定还记得在2005年10月高达570亿美元的吉列并购案——宝洁从此将其市场从护发护肤品扩张进入了剃须和清洁用品。在并购案后公布的第一个财季报告中，宝洁的收入上涨了29%，当季净收入达到了25亿美元。

即便如此，在被问及“是什么让您深夜难以入眠？”的问题时，面对塞满哈佛商学院整个 spangler 礼堂的mba学生们，宝洁公司董事长兼ceo雷富礼（ a.g. lafley）先生仍然用他那略带新英格兰味道的鼻音，无比肯定地回答道：

“growth（增长）。”

“是的，对那些大型公司（比如宝洁）来说，增长是今天最具挑战性的问题。因为从某种程度上说，成功本身就是增长的障碍。”事实上，雷富礼“透露”说：为了让宝洁达成对外宣布的既定增长目标，公司将需要每年增加35～40亿美元的收入，相当于现在宝洁在整个拉美的规模，或者每年新开一个类似于tide品牌带来的产品销售额。

由于在接掌ceo的6年中，57岁的雷富礼使这家拥有帮宝适(pampers)、潘婷(pantene)和汰渍(tide)等众多知名品牌的全球头号消费品巨头走出了5年前的孤芳自赏，重新唤起宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力，他被ceo杂志评为2006年度ceo。也在今年，宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业，位列第三。

而当被问及是什么导致了这一系列的成功转变和持续增长时，说话声音不大，带着一股沉着自信的雷富礼列举出8条宝洁秘密配方——他说，正是在这8个配方的互相作用下，宝洁重新启动了增长的发动机，使得这家具有169年历史的消费品公司从2000年他所接手时的危机重重中解救出来——当时宝洁的市值下降了500亿美元，员工和投资者已对宝洁失去信心。在9月底受哈佛商学院市场营销俱乐部邀请的演讲中，这位被《远东经济评论》誉为“平静的宝洁再造者” 畅谈了如何利用自己的核心产品，让企业变得更强大、更年轻的秘密配方，那就是目标设置、战略清晰、组织架构、力量协调、创新不止、领导力、人才管理和文化价值观。

目标设置（goals）：“企业对外公布发展目标的主要意义在于对持续增长的承诺。因此我们重新设置了更能触摸到的外部目标，同时让内部的目标设置得更为充满张力和诱惑力。” 而在2000年前，雷富礼的前任迪克?雅格(durk jager)则对外设定了过高的目标，导致局面混乱，还丧失了对公司主要产品的关注。雅格先生曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，雷富礼先生把这个过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。不出两年，宝洁的业绩不仅超过了这两个新目标，还超越了许多竞争对手。在今年接受《纽约时报》采访时，雷富礼明确地说道：“我们所有的产品在各自的领域都保持了强有力的竞争地位，保证必须占据全球2/3到70％的市场份额，这是最主要的增长动力。”

战略清晰（strategies）：当2000年接手宝洁之后，雷富礼重新确定了宝洁的战略，根据消费者的需求和自己的核心竞争力，清晰划出宝洁公司究竟该进入哪个领域并保证胜利。“我们撤出了食品和家居等产品市场，而把力量集中在个人护理用品，这是我们增长的发动机。” 在2001年他引导宝洁收购伊卡璐(clairol)和2003年收购威娜(wella)护发业务，这两宗交易使公司业务重点发生了决定性转变，从普通产品转向利润更高的保健和美容业务。在2005年10月，则进行了对吉列的并购。“我们的选择标准是首先必须是我们熟悉和了解的产品和行业，同时必须是达到10亿～70亿美元年收入的规模。”事实上，这样的战略使得宝洁在产品琳琅满目的同时，保证了其2/3的销售额来自于22个产品上，而大约16个国家和地区则贡献了整个宝洁85％以上的业务规模。

在谈到宝洁在中国的宏伟计划时，雷富礼认为中国市场在未来3～5年内，增长将是持续的。“至于更长远的趋势，我无法预测，因为我不是经济学家。我只知道，即使它的发展速度有所下降，那里也仍然是一个巨大的、充满活力的市场。我们必须在那里投入，别无选择。”

力量协调（strengths）：雷富礼将宝洁的关键力量定义为“对消费者的亲密了解—— 一系列著名的品牌，至高无上（无敌的）的创新能力，丰富的市场营销经验， 以及全球的经营规模和学习能力。”这位始终在探寻“女性消费的真实需求”的男性ceo说道：“当这些力量像交响乐一样组合到一起时，就为宝洁的持续增长提供了动力。”

当然，宝洁更大规模的增长并不仅仅来源于这些“关键力量”而是来自于对并购（在宝洁169年的历史中，雷富礼是裁员最多的首席执行长，也是并购规模最大的ceo。在他之前，宝洁最大的并购案是金额23亿美元的对一家宠物食品公司的并购）的掌控，比如在吉列最近推出的新产品fusion过程中，宝洁需要在控制成本的同时，将其纳入到宝洁的框架中，而不是任由发展而导致管理的混乱。“并购后我们的决策分成三部分，第一部分是让已有的商业计划和业务继续运作——fusion属于吉列刀片和剃须业务中2006年创新计划，因此需要正常进行； 第二部分，我们更关注能让成本带来协同效益的计划；最后我们密切关注和坚决执行所谓能带来‘收入协同效应’的项目和计划。比如对于吉列产品来说，短期收入协同是宝洁在全球范围最强大的渠道和平台。当然，我们也将宝洁的原有产品放入吉列所擅长的渠道和国家。”

组织架构（organizational structure） ：“组织系统和架构是支撑竞争优势的工具。”这位曾经负责宝洁亚洲和北美的业务，为公司效力了29年之久的老臣在接过宝洁的帅印之后，就进行或者说执行了公司架构的重建。事实上，雷富礼的前任雅格就尝试扫除宝洁原来的按国家划分的领地制度，代之以各全球业务部门组成的“矩阵”，这些部门分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。同时，这些部门将与某个区域市场开发机构（负责地区层面的营销和发布）网络进行合作。但是行事激进的雅格先生倾向于威逼员工，他试图采用架构时动作太快，导致自己上任18个月就被迫辞职。雷富礼则坚信这样的架构是正确的，他上任后在为人和蔼可亲的同时，采取众人认可的途径实现了这个架构的重组。和前任相比，雷富礼更乐于倾听，就像他自己所说的：“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”

创新不止（innovation）：在雷富礼看来，“一种有改革能力的文化，必须天然带有创新的文化”。 他把创新视为宝洁的“活力源泉”，“在许多国家和地区，我们的市场份额是由我们的创新能力主导的”。在带领宝洁持续增长的6年中，雷富礼将宝洁的创新能力充分释放，让它变得更为宽泛，同时成为每个员工的工作中心。“我们告诉每个人，在每件现有的事情上都要专注和富有执行力，只要一旦开始和投入，我们就需要有明确的回报和创新成果。”

除此之外，雷富礼还谈到增长所需要的领导力和人才管理（leadership & people），文化（culture）以及必须遵循的商业目的和价值观（purpose & values），他认为“宝洁拥有一整套传递了一代又一代的价值观，这套根植于‘让人们生活更美好’ 的价值观引导我和我的团队在转型时刻的所有行动。”

毕业于哈佛商学院的雷富礼还在稍后举行的鸡尾酒会上和现场的学生分享了他当年在hbs的经历和感受，包括如何快速阅读案例的种种窍门。他鼓励学生将自己放到更为不同和新颖的环境中，包括旁听、参与更多肯尼迪学院和法学院的课程。“我自己就是在河对面（肯尼迪学院）学会了如何和不同人群共同工作的方法——这个方法让我在宝洁29年的职业生涯中收益无穷。”