三载的努力,一朝化成泡影,而同样的故事又上演了?一如几年前的润妍,宝洁公司三年花费10亿元力推的沐浴产品激爽(zest),以停产退市告别中国市场?

恐怕没有人能想到会是这样的结局?2002年6月,当宝洁公司推出激爽的时候,以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光,甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论?

但宝洁公司如今却无奈地宣布:“出于长远发展的战略考虑,宝洁公司已经决定从2005年7月起,停止激爽的生产?”

至于失败的原因,宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理这样解释:从市场份额上看,“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”,集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷?

想当年,激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名,并拿下了接近2%的市场份额,甚至公开与沐浴产品老大六神叫板?

但消费者并不买账?数字显示:激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右,其在超市与对手六神的竞争也基本以失败告终?这相比于三年10个亿的广告投放来说,显然是一个高投入低回报的产品?

激爽的失败,其中一个原因在于其广告诉求的超前性?类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受,因为,目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面?

竞争必然导致优胜劣汰,这是再平常不过的事情?因此,激爽品牌的失败是正常的?正如人不能因噎废食,不应该因为一两个品牌失败,就归咎于宝洁品牌战略的失败?

除激爽外,宝洁旗下还有3个沐浴品牌:玉兰油?舒肤佳和飘柔?其中前三者都是采取的品牌延伸策略,即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸?

拿海尔来说,集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机?微波炉?热水器?电脑?手机等众多产品,利用了原来海尔的品牌优势,这是一种品牌延伸?

品牌多元化则是细分市场的一种策略,它不一定是跨行业或产业的?像宝洁,它是在家化领域里,只是针对不同的细分市场,它不是使用同一个品牌,而是使用不同品牌?

激爽品牌在沐浴市场没有成功,只能说激爽这个品牌的市场定位有问题,所以消费者不买账?但这不是宝洁品牌多元化的问题?

中国的企业要警惕的,就是多元化过程中的品牌延伸策略?尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用,但是长期看来,会带来三大危害:

第一,品牌延伸会损害已有的成功品牌,人们会觉得你不务正业了,原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信?

第二,品牌延伸同时会连累你的新产品,人们会认为你不是干这行的料,因此,对于新产品,品牌延伸使人们产生不专业的形象,这对新产品没有好处?

第三,品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种,违背聚焦战略和专有战略,分散了公司有限的资源,结果是一样也做不好?

所以,品牌延伸策略很可能给企业带来负面影响,极有可能损害既有的品牌,这是许多中国企业应当警惕的?

(李卫东荐自《英才》)