玉洁夺得2005年中央电视台广告黄金段招标活动中的标王已经不是什么新闻了，何况，借宝洁这两个字做文章的大有人在。这也不是什么中国的特色，世界各地，以研究宝洁的品牌策略、渠道策略，以及所有有关营销策略而成为专家、学者的人也层出不穷。

宝洁，这个始创于1837年的公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002～2003财政年度，公司全年销售额为434亿美元。2003～2004财政年度有可能突破550亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品，化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料。织物、家居护理及个人清洁用品。一个获得如此成就的企业．必定有其成功的秘诀．从战略到流程，从流程到人员，从人员到产品，从产品到市场，从市场到营销，从营销到客户，每一个环节都吸引无数英雄竞折腰，既有竞争对手的研究和模仿，也有学者的揭密和吹捧，涉及宝洁两个字的中国媒体见诸报端的文章一周多达8400多篇，然而宝洁，仍然如同一辆战车无所畏惧地前行。

也许，从2004年9月16日宝洁2004年“传奇之旅”的公司大型活动中可以看出一点眉目。在深圳西冲海滩，代号“魔戒”的公司培训正式开始，连续两天的培训让宝洁的主力员工乘坐快艇踏上昔日“战火迷漫”的海滩，望着海滩上“神”留下的“封印”残迹，而结束神秘的培训。与2003年号称“射雕英雄传”的决战会议不同，这次的活动似乎没有确定具体的对手，耐人寻味的是借用了充满神奇色彩的魔戒来调动宝洁的一线员工，宝洁似乎在说着什么?因为，魔戒终结版的词汇是王者无敌，或者是王者驾临。宝洁在自诩王者，而且似乎还要确定自己无敌的空前绝后的位置。

宝洁以外的人一般是通过宝洁的广告来了解宝洁的，然而对广告有些许了解的人也发现了一些奇特的现象，宝洁从专心致志地几乎是机械地重复其“没有蛀牙”，调用医生、幼儿园老师来吹毛求疵地揭示产品的具体细节特点这个坚持多年的策略忽然摇身一变，成为了“每天清晨，中国千千万万消费者醒来，都要用宝洁的产品……”。也在以往的有汰渍没污渍后面加上了郭东林的2．2的惊叹显示。

宝洁，在了解消费者、熟悉一个发展中的市场过程中，所有表现出来的零星的信号是否在说明着什么?

1960年，杰罗姆·麦卡锡这个加拿大人在自己的论文中提出了著名的4p组合，他曾在西北大学学习营销学，其师理查德·克莱维特教授把营销要素分为产品、价格、促销和渠道。麦卡锡将课程内容总结并撰写在结业论文中，从而奠定了营销领域的4p组合。不知道是宝洁给麦卡锡的启发，还是麦卡锡启发了宝洁，4p营销理论被成功、有效地应用在了以快销为特点的宝洁公司的全线产品上。20世纪60年代也是宝洁公司日用品发展空前高速的阶段。

也许是宝洁对营销4p组合的成功应用和实施，让公认的营销之父菲利普，科特勒在奠定自己地位的第一本专著中高度总结和概括了4p，并确认其营销学中不可动摇的地位。45过去年了，宝洁仍然不愧为4p应用的典范，其产品线、价格竞争力、渠道策略以及促销策略都按部就班地实施既定方针和策略，所到之处，攻城掠地，其覆盖的产品范围内的竞争对手落荒而逃。宝洁，又要以王者的身份如何施展其中国的21世纪的策略呢，

罗宏斐，其护照上的名字为：laurent philippe，1951年出生于法国巴黎，1975年毕业于巴黎大学，获工程学和经济学双学士学位。 1976年获美国斯坦福大学理科硕士学位。罗宏斐 1977年加入宝洁公司，在位于布鲁塞尔的欧洲工程部工作。1983年，他加入宝洁德国公司市场部，并先后担任佳美、海飞丝等品牌的品牌经理职务。1987年，他被任命为帮宝适广告副经理。1989年，升任广告经理，负责欧洲帮宝适业务。1991年，罗宏斐先生被任命为宝洁摩洛哥公司总经理。1994年，升任副总裁。1996年调任宝洁俄罗斯公司，直至 2000年全面负责宝洁东欧业务。2001年7月至今，出任宝洁大中国区总裁。也许听听这位总裁的话会对以上的疑问有一些线索。

“在中国最大的挑战不是如何夺取高端产品市场，而是必须接受中国中低端市场的要求。为了耕耘这个中低端市场，我们又必须面对我们不熟悉的多层次、复杂的渠道环节，有全球合作伙伴，也有中国的零售商、经销商，也有国营色彩严重的传统经销商，甚至包括要与多如牛毛的夫妻老婆店打交道，这是空前的挑战。”他继续表达他试图解释和说明的战略意图：“如果只与中国四大城市做生意，那么不过就三千万人，作为全球性的公司这是不能容忍的，我们有七个产品领域，我们必须在中国四个主要细分市场上与完全不同的竞争对手作战。”罗宏斐意犹未尽，他接着说：“宝洁将所有产品线粗略地分为三个层级，高端层级只有15％的份额，中端层级会达到30％，低端可以达到55％。然而，利润方面，高端15％的份额贡献了30％的利润，中端贡献了40％的利润，低端贡献30％的利润。而这个区分不是我们公司的愿望，这是消费者的，是来自市场驱动的力量导致的结果。做量是宝洁在中国最大的挑战，如果公司决定接受这个挑战，就意味着我们必须在采购、制造以及营销上严格控制成本，从而确保可以达到的低价，来迎接所有竞争对手的挑战。”

罗宏斐在接受麦卡锡季刊的专题采访时谈到了不止以上这些内容，他的谈话涉及到中国市场的品牌建设的收获、渠道整合的策略，以及中国的人才策略等。其中最引人注目的应该是其对中央电视台的评价，他说：“中央电视台是覆盖全国市场，尤其是边远城市的一个主要载体和通道，尤其对于建立全国性品牌来说就更是如此。其他如平面、广播媒体虽然也在成长，但是．远远不如中央电视台的影响大，就局部地区来说，只有北京和上海的区域电视台对当地的消费行为有着重要的影响。”2004年3月的这次采访应该是奠定11月标王位置的一个最早的信号吧。

虽然宝洁于1999年对300家经销商进行清洗的时候，罗宏斐还没有上任，但是．对于渠道的看法，罗宏斐自然也有自己独特的见解。中国政府在wto上承诺，在零售终端以及物流领域对外资开放的时间表是2004年10月，那么相应地，另一次渠道变革也许很快就会发生。以往不得不与中国的地区性经销商合作的关系也许会根据合作的情况而有所调整，而这个调整的幅度有可能会超过1999年那次。虽然，目前这100多家经销商在宝洁公司的战略合作伙伴清单上的位置各有不同，其实，对于宝洁这个国际巨型跨国公司来说，由自己主宰、控制、管理的渠道全线更加有利于快速反馈消费者对产品的需求变动情况，更好地控制物流，消减其中产生的不必要的费用，加快资金回流速度，加快补充产品的速度。

宝洁不仅要强化和配合沃尔玛的战车不断开进中国其他的城市．还要组建自己的先遣部队抢占更加广衰的区域。罗宏斐的如意算盘是在地面部队都已经就位的情况下，通过标王来强化空中打击力度，一手向市场推产品，一手从市场中拉消费者。在一推一拉之间成就营销的最高境界，运筹4p于无形之中，决战对手与标王之下。这也许就是魔戒，王者驾临的境界吧。

罗宏斐在解释品牌时特别强调了宝洁品牌在中国民众中的印象与全球有所不同，他细致地举例说：帮宝适的意思就是帮助宝宝更舒适；比如护舒宝，就是保护。舒服以及珍贵的意思。中国的消费者更容易被字面的。视觉的、形象的东西所打动，他们容易将名字理解为自己的利益。所以，宝洁在中国是中国文化的品牌，这是宝洁在中国引以为自豪和成功的象征。中国消费者也会为此感到骄傲，那就是一个全球的著名公司为中国市场的消费者创建他们钟爱的品牌。罗宏斐的意思其实也在宝洁广告向感性化方面转移留下了深刻的含义。要知道从对宝洁产品的“实证”类广告转向“每天清晨，千千万万中国家庭”这样的转变在一个超级大企业中不是一件容易的小事。可见，其战术为战略服务的意图在所有中间环节中贯彻和执行得多么到位。

那么，9月16日在深圳的培训又在揭示着什么信息和意味深长的含义呢?代号“魔戒”的两天培训其实没有什么具体的竞争对手，不过从心理上强化所有中国的4000多宝洁员工的坚强的意志。参与培训的学员在30分钟之内要求自己制作一件魔法外衣，通过铁骑雄风、战车无敌让每一位宝洁的骑士都在内心深处建立着一个图腾，那就是宝洁图腾。宝洁这个王者的图腾。最后，结束的时候，海滩上燃烧起熊熊火焰，组成“神之封印”，那个虚化了的，图腾的图形难道不是在给中国大地深深地盖上一个印章口马，这个印章应该是日化王者：宝洁。罗宏斐在提到这4000多个中国员工的时候多次强调本地化人才策略，其具体体现就是中层管理者的本土化程度越来越高。在罗宏斐的认知中，中国的年轻人更加渴望成功，因此宝洁这样的公司对北大。清华的学生有着不可比拟的诱惑。渴望精神的成功伴随着渴望物质的成功，他们在乎个人的发展，在乎公司对他们的培养和塑造。中国的员工多么渴望成为赢家呀，不论是游戏、赌博，还是市场中的竞争，他们都一样渴望的就是赢。这就是宝洁不断激励、保有以及可以录用到最好员工的核心道理。因为，公司欣赏中国青年人对成功渴望的激情。

2005年，宝洁将用标王展示给市场什么已经不重要了，重要的是所有日化领域的企业是否做好了应对宝洁这个超级大象跳舞带来的震动。宝洁，用标王从空中开始建立并强化品牌，与此配合深化．固化所有的渠道伙伴，从地面开始燎原之火，不能忽略的还有其人才本土化措施来确保所有战略向战术转化的实施，一个方向明确、执行力高效的大象的舞蹈是不是值得所有人仔细欣赏一次呢 ?

链接：话题采访

唐人

我们希望欣赏到大象优美的舞姿，但对许多人来说，他们关注的是：大象跳的是三步还是四步?起舞之后，蚂蚁是否会被踢下舞台?换句话说，国内日化企业更希望能够洞悉宝洁的舞步，并做出自己的应对。为此，记者就三个具体问题采访了孙路弘先生。

记者： 宝洁夺职标王，无疑是外资企业对央视广告的“觉醒”，您认为对宝洁而言，通过央视媒介资源启动广袤的二．三级市场，迎接中低端市场需求、是否是其2005年的主要战略意图?

孙：这是宝洁品牌纵向延伸的一个策略。宝洁终于明白了中国市场，面对低端的用户。他们也有品牌的需求．不过要将高端用户的品牌需求与低端区别开来，于是．才会有通过标王来延伸到二、三级市场，不仅是 2005年的战略意图，应该是未来五年的战略意图，战略意图一般不会是短期的，所以，可以预见的是．明年的标王还会是宝洁，因为一旦奏效，他们的回报会足够养活他们的广告支出的。

在美国等发达国家，通过高端广告奏效的机会越来越少了，宝洁终于从其中国对手身上学到了这个显而易见的策略，但是，中国企业显然没有学会宝洁运营品牌的智慧，甚至可能还没有看懂呢。根据实力媒体的分析，只有中央电视台可以到达相当边远的地区，甚至许多中级城市的消费者仅仅以中央电视台为主要信息来源，可贵的是他们对广告还没有城市人已经拥有了的抵抗力，他们是易受广告影响的中国最后一批消费者了，宝洁的目光毒到(不仅仅是独到)。其营销策略深远。

记者：标王之后，配合空中打击力度，宝洁渠道会有哪些变革趋势?

孙：渠道策略的意图会加大消减中间层的力度，更多地直接参与一线的管理，具体体现在资金的控制。库存的管理，以及中国消费者的独特的需求分析都会通过其直接管控的渠道流动在宝洁营销的血脉中。渠道变革的趋势应该体现其在俄罗斯、日本。欧洲国家的一贯思路。甚至会借鉴可口可乐对一线的管理模式，加快渠道中层管理人员的培训和实力提升，迅速扩充其产品版图，让宝洁的旗帜飘扬在任何有中国国旗的地方。通向梦想的具体步骤应该是：(1)积极参股到现有渠道中，通过扩充股权获得管理权。(2)将原来的几个大区体系迅速整合，消减大区的级别，将几个大区分散为多个中等区，利于控制渠道成本，并缩短中间环节。(3)强化渠道的同时，强化全面产品原材料本地的采购实力。进一步消减制造成本、确保同等低价产品的情况下，利润超过对手。(4)严格控制渠道成本，包括控制库存，提高产品销量的预测能力，加快资金的回笼．总结为物流．信息流以及资金流的三流运作效率。(5)提高培训渠道人才的投资，在人才培养上得到投资回报。

记者：面对宝洁离高举起的砍刀，国内日化企业需做哪些准备，才能在这场恶战中赢得自己的领地?

孙：国内日化企业如纳爱斯已经意识到品牌问题了，并且在2004年中期已经开始建立其品牌产品了。这应该是不错的战略决策．无论是围魏救赵还是声东击西，或者是阴修栈道。暗渡陈仓，也可以是缓兵之计或者就是攻其不备。甚至上海日化也在紧随其后，其香皂产品也在试图树立一个品牌。然而。品牌的含义到底是什么，一个儿童的“我家的盘子会唱歌”就够了吗?众多美女站立在电梯上庄严状地宣誓“我相信”之后。品牌的形象就水到渠成了吗?市场中的品牌效应就自动自发了吗?宝洁在品牌上累计的上百年经验应该可以说是冰冻三尺，非一日之寒!

踏实地学习品牌，首先承认自己的不足才是应该做到的第一步。在没有实力与对手纠缠的时候，应该是最好的学习的时候。迎接炮火需要的不仅是勇气，更需要智慧。学习品牌的核心、才有可能理解宝洁，理解了才有可能模仿，模仿了才有可能提高，提高了才有可能开始一个实力差不多的较量，也叫竞争!