而他们所曾经接受的思想，也正是所有的已经进入或正在进入中国的国外企业将要带来的，我们会有更多的学生与员工进入这些企业，我们需要了解这种洗脑的震撼，这也是我们的企业所需要的。
序言：
这是一个不安定、也是一个不稳定的群体。
他们在本性上追求变化，在本质上他们也不承认自己是一个老实的人；作为一个潜在的职业经理人团队的组成部分，他们在一个公司里长期干下去的希望不大。
所以，这又是一个流离失所的群体，他们想不断的发展自己，甚至无所谓地理位置，“我们可以去最偏僻的西部”，已经是顾问公司首席顾问的汪得宏这样表白。他们本身是外资企业这条流水线上的“产品”，巧合的是，他们家庭的另一半也来自于这条流水线，因此，他们生长在中国，但似乎又是生活在国外，在他们的生活中，讲普通话的机会很多，但能够见到的文字却很少是以中文来表达，因此，他们的思维也似乎是非中文的，思想的他们已经被格式化了。曾经是宝洁公司品牌经理的史建明表示：“我们的生活圈子在某种程度上几乎是封闭的，又由于太太也是宝洁的，因此，在有的时候，当车被扣了的时候，我们真的是只能规规矩矩的照章罚款，不是就此说明我们的守法意识有多强，只是我们实在是没有这个关系网”。
就这个群体而言，流离之后的他们甚至一度不知道自己的户口应该放到哪？他们漂泊、他们流浪，他们没有“家”的安定，所以，他们中的一些只好又回到外资企业或选择移民国外，但是，与真正的流浪汉不同，他们并不缺钱，他们的稳定在于能否得到政府的承认，而不是仅仅是一个纳税者，即使是知道可以在何时何地行使他们的公民权——投票权也好，遗憾的是，他们得不到相应地指导；他们当中的很多人一年为社会、国家创造上千万美元的财富与税收，但他们却从不敢奢望得到譬如“劳动模范”一类的奖赏。
他们是一个特殊的群体，他们又是外资企业的“叛将”，他们拥有很高的学历却没有相应的职称，在昨天的中国，他们可以被称做是“洋买办”或是“假洋鬼子”；但在今天的中国，他们却正在成为中国的经济转型中的一个中坚力量——他们是职业经理人团队最有发言权与调查权的一群，他们生活在中国，他们却又享受着非中国的西方化的待遇与培训，在国情与世界之间，他们是桥梁。
这个群体已经有100万左右的数量，而能成为“将”的也在1万左右，wto的中国，需要wto的人才，而这些无疑是我们最好的储备。除了ge之外，宝洁是另外的一个培育ceo与职业经理人的学校，于是，我们选择宝洁（中国）的出走人员作为曾经生活在外资企业的中国白领或经理人的代表，对于这样的一个群体，我们让他们自己发言。
《宝洁人的特征》：
曾经是宝洁人
宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长richard deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
“无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力”。
与ge有相似之处，宝洁在培养人才的角渡上，成为继ge之后的另一个培养ceo 的摇篮。
中国的史蒂夫·凯斯又在哪里呢？毕马威管理咨询公司的郑子勤表示：“宝洁公司在中国仅仅有13年的历史，对一个中国国籍的宝洁员工来说，从一名员工提升到职业经理人这个阶层，一般需要7—8年的时间，在这个基础上，他需要在社会上的其他企业再奋斗3—5年，以便于了解中国的国情，不容否认，这些经理人是非常优秀与专业的，但仅仅在宝洁的经历对他们来说又是太单纯的，因为，这不是美国，所以，要有如史蒂夫·凯斯等一类的人出现，应该在10年或者是20年之后，他们有这个优势。作为曾是宝洁品牌经理的郑子勤用比较肯定的语气强调”。
在东方文化氛围中：他们的性格、思维因游离而逐步格式化中成型
1988年来到中国广州的宝洁到今天为止，在中国共拥有员工并经理人4000左右，目前的中国宝洁每年招聘的大学生在150人，而每年从这个建筑物——由广州越秀公园和中国大酒店相互拱卫的以太广场所包容的其中的一栋银灰色的大厦当中走出去的并一去不复返的人也在50人左右——这个数字不包括一般的或被动的走出宝洁的人员——他们不是史蒂夫·凯斯，也不是史蒂夫·鲍尔默、或者是詹姆斯?麦克纳尼，但是，这些人在中国宝洁所做过的工作与位置与他们三人并没有区别，唯一要强调的是只是国家、肤色、种族有些不同，但这并不影响他们之间在工作上的共性，因此，当每年50个这样的人才从他们的胸前摘下他们的宝洁工作牌时，都有一些相同的祝福或者是一批等待的目光一直追随着他们的影子走出宝洁，甚至随着时间延长……
宝洁公司的办公地点在二楼，其中市场部占据了相当大的空间，此外是销售部，当然还有连宝洁公司的员工都认为比较神秘的市场研究部。当然， 每个人的办公空间都是被分割开的，有电话（当然是分机），有公司配发的笔记本电脑， 还有密密麻麻的英文资料，必须承认，在这儿你听到中国话很容易，但看到中国字的确很难，曾经担任宝洁公司助理品牌经理，而后又出任可口可乐品牌经理、百时美施贵宝高级品牌经理的史建明表示：1995年以前的宝洁公司，90%的中层经理都是外籍人，连香港和台湾人都很少，作为地处粤语区的宝洁来说，这里最通行的语言不是普通话、广东白话，也不是粤语，而是英语，在宝洁里基本上看不到任何的正式的中文文件，由于生活在一个文化氛围很强的公司氛围中，宝洁的很多员工和外界的接触十分有限，这给中国的员工一种很强的感觉：我们的确是在中国，但我们又确实是工作在国外。
这一点是宝洁人感觉到游离于社会之外的因由。
也正是这种游离使他们在不停的漂浮，并成为宝洁群落的特征。
他们超然于社会评价之外，目标是西方化的自由的成就自己
有一位出身于中国科技大学并自命名为“麦田中的海子“的原宝洁人对宝洁公司的待遇这样评价：“说到宝洁公司的待遇，在外资企业中就算一般情况吧，基本工资大约在不到4000元的样子，但公司许诺在可以在工作五年后提供无息住房信贷，限额是60万元，这在广州大约可以买到100 平方左右的好房子。但必须强调的是，宝洁公司善于放手大胆使用年轻人做事，这极有利于培养个人的能力，我想这也可以部分解释宝洁的吸引力。也许一些人也并没有打算在宝洁效力很长的时间，但他们的确是在这儿找到了他们的感觉”。
在培训方面，刚到宝洁的学生一般要在宾馆或比较高档的处所接受时间不定的培训，在90年代初期，这种针对新宝洁员工的培训甚至会主要是英语以及公司理念，直到通过公司的英语考试为止。这是一个庞大的培训计划——自毕业生当年7月份进入宝洁，甚至到第二年的2月都是一个带薪培训的阶段，当然，今天的宝洁在这种培训的时间上已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计成本”的培训也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。
专业能力强是宝洁人已经得到社会承认的一个优点，这得益于其良好的培训体系，而广泛的跨文化体验更为他们在未来的职业生涯奠定了基础——宝洁人对国际管理的先进理念接触很多，加上英语都不错，又朋友在欧美以及东南亚的都很多，从而在文化的深入、体验与对比上形成非mba的mba式地体验。
在笔者的采访当中，对这些曾经的宝洁人我们看不到他们的西装革履的形象，这不是一个个体，他们普遍的着装形态——穿着简单，而在采访当中所透露的逻辑性的语言组织、与语速、直接也成为他们显著的特征，也许，这种现象在其他的团队中也能够得到，但在一个离开了他们的团队而分散于世界各地之后，却仍然保持这种共性则成为他们曾经供职宝洁的烙印。
附：部分宝洁原管理人员名单
分类 姓名 学历 毕业学校 在宝洁职务 现任公司 现任职务 其他
移民加拿大、美国的中国宝洁人 李凡 本科 华南理工 助理品牌经理 辉瑞公司（加拿大） 品牌经理 曾任百时美施贵宝高级品牌经理
李艳 品牌经理 bcg公司（美国） 高级管理咨询顾问 沃顿商学院mba
方军 本科 清华大学 市场研究部高级研究经理 general mills （美国） 市场研究部高级研究员 华盛顿大学mba
跨国公司国内中高层经理 张国华 市场总监 可口可乐（中国） 副总裁 香港人
马昆 华南理工 品牌经理 可口可乐（中国）
楼航 上海交大 品牌经理 ici（太古朴内门） 市场总监
徐颖 南开大学 品牌经理 强生公司 otc中国市场部经理
跨国顾问公司中高层经理 顾光 华南理工 品牌经理 罗兰贝格咨询公司 中国区合伙人 曾任普华永道总监
郑子勤 本科 北京大学化学系 品牌经理 毕马威管理咨询公司 项目经理 曾任普华永道首席顾问
民营企业中高层经理 梁栋 北京大学 助理品牌经理 养生堂 市场总监 曾任可口可乐品牌经理， 欧莱雅市场部经理
刘其 暨南大学 公共事务部高级经理 广东白马公告公司 销售总监
杜鹏程 清华大学 市场研究部高级研究经理 广东白马公告公司 市场咨询中心总监
创业一族 国内 史建明 本科 南京大学 助理品牌经理 迈迪咨询公司创始人 首席顾问 曾任可口可乐品牌经理，百时美施贵宝高级品牌经理
王得宏 本科 清华大学环保专业 品牌经理 迈迪咨询创始人 首席顾问 曾任亿唐网站市场总监
曲向明 本科 清华大学 助理品牌经理 迈迪咨询创始人 首席顾问 曾任可口可乐品牌经理
国外 史蒂夫·凯斯 销售部经理 aol创始人 aol-时代华纳主席 附：非中国宝洁人员，但其创业史有借鉴意义）
史蒂夫·鲍尔默 助理品牌经理 微软创始人 微软现任ceo 附：非中国宝洁人员，但其创业史有借鉴意义）
《人与宝洁》： 宝洁烙印
经过一段时间的采访，我们选择了这样一群从宝洁离开的管理人员：一类是：他们进入宝洁的时间是1991年，那是一种与宝洁共同创业的感觉，现在在白马广告公司的原宝洁品牌经理刘淼表示：那是一种为了理想而不是利益的创业感觉，郑子勤则从数据上加以佐证：1991年我进入宝洁的时候，它的销售额在2000万美金左右，现在则是十几亿美金，短短的10年时间，它翻了五十多番；另一类是在1995年前后，这个时间也是宝洁的黄金阶段，当然，这种评价并没有一定的标准，但相比于1991年，宝洁的名气的确是 更响亮了，而人员也开始达到了比较高的数字，这也是一个宝洁储存人才的阶段，不敢说这个时期的精英都荟萃到了宝洁，但因为宝洁的别具一格的尊重式的招聘方式，一大批学生精英来到了宝洁，也正是因为当时的形势，宝洁的培训也显的格外卖力，今天在社会上活跃的这群宝洁人正是这个时期的产物，他们是美国传统说法上的“礼拜三产品”。
对于这批离开宝洁的人员，我们又分了四个类型：移民加拿大、美国的前宝洁人，如李凡等；跨国公司的国内中高层经理，如楼航、张国华，跨国顾问公司中高层经理，如郑子勤、顾光；民营企业的中高层经理，如刘其、杜鹏程；国内创业一族，如史建明、王得宏等。
这些宝洁人经常以加入宝洁的时间为界限，即使是在离开宝洁之后也经常聚集在一起，无论天南海北，在广州鹿鸣酒家的聚会中，李凡就是从加拿大回来的一员，而史建明则干脆表示：直到现在，我最大的朋友圈子还是宝洁的朋友，他们对我的重要性以及和我的紧密性，远远超过我的大学同学。正是这个原因，史建明不是和同学或家人，而是他的原来的两位宝洁同事共同创办了上海迈迪管理咨询公司。
方法论的烙印
华南理工毕业的李凡是这次采访中的唯一的一个广州本地人，作为辉瑞（加拿大）公司的品牌经理，他分管着这个公司旗下的17个品牌产品的市场推广工作，而这些品牌大部分都是非处方药品，如牙膏一样他们都是一种消费品，相信，10年后的中国也是这种状态，并且非处方药品的市场将是加拿大等所无可比拟。在加拿大，对于这类型产品，在营销上首先是一种职业营销与医生的关系，前提是职业营销，作为推销者，你首先是说服医生，然后在说服消费者，当然，并不是中国式的回扣开道。
在加拿大等西方社会，他们销售的渠道完全是数据化，商场的每一个空挡都在对应着生产厂家的每一个产品序列。
对每一个医生，作为医药生产厂家甚至可以做到他的每一个布局点都在厂家的数据计算范围之中，或用自己的数据为医生提供他的行医的最佳地点，在这些国家，并没有如中国等太多的大而全的医院，他们的医生渗透到每一个住宅区或家庭，所以，医药厂家的数据与医生的数据能够很好的交流。
譬如一个刚刚就业的牙医，他并没有太多的经费去置办那些昂贵的器材，在这个时候，生产厂家与医药厂家就可以联合赞助他，并通过数据网为他选择最佳的地点，这是一种真正的职业营销，宝洁（中国）并没有完全的在行使这种形式，但这种方法却为李凡在辉瑞的职业提供了驾轻就熟的思维，这是方法论的烙印。
把书读薄
毕马威管理咨询公司经理郑子勤表示：对于进入宝洁的这一批人来说，进入与退出的过程实际上就是一个把书读薄与还原的过程，在进入宝洁之前，每个人都因为十年寒窗而感觉是满腹经纶，学富五车，怀揣一部厚厚的书走进宝洁，对于负责营销的人来说，关于营销的书更是汗牛充栋，而恰在这个时候，宝洁告诉你，这一切只需要三句话就可以了：
即“第一，让没有用你产品的人用你的产品；第二，让已经用你产品的人用得更多；第三，让用了你的产品的人就不要再用别的产品。”一切的道理都变的苍白，事实就是如此简单。
这是一个读薄的过程，但当我们离开宝洁之后，我们又必须把这本书再还原为厚厚的一本，不是简单的重复，因为，在宝洁中的一些工作是模块化的，但走出来之后，面对着不是非常规范的操作方式，你必须举轻若重。但那种规范的操作方法却是他们的特征。
白马现象
在过去的2001年，是“海归派”的滑铁卢，也是港澳有传统高等管理教育背景的职业经理人不景气的一年，浪潮通软的李波、长虹的赵勇、四通集团的杨鸿儒等纷纷下马，大部分在外企业工作的经理人到民营企业之后，几乎都存在一个水土不服的问题，当然，从宝洁出走并来到民营企业的经理人也存在这种情况，然而，在广东白马的一批宝洁人却成为一个成功的典范，并直到今天仍为宝洁人所称道，这是什么原因呢？
这是一支宝洁团队在运做，刘其，白马销售总监，原宝洁公共事务部高级经理，曾经有过在国有企业工作的经历；杜鹏程，白马市场资讯中心总监，原宝洁市场研究部高级经理；麦敏烽，白马销售总经理，原宝洁管理人员；刘淼…….这的确是一支白马的中高层管理团队，但他也的确曾经是宝洁的一支中层管理队伍，用郑子勤的话来说，我们不敢说，在磨合的过程中就没有思想上的冲突，但关键是他们能够成功地与这个集体融合到一起，这是一个企业老板与经理人相互信任与妥协的过程，也是一个学习的过程。
而这支团队的另外的一个优势也在于他们都熟悉对方，并且象刘其等人，他原来所从事的公共事务部高级经理职务与曾经在国有企业工作的背景让他能够更好的了解国内企业的情况，从而避免了一般外企管理人员所常有的虽然方向、策略都是正确的，但在处理人际关系上却因为是西方式的失败，而作为一个宝洁人都认为是神秘的市场研究部的高级经理，杜鹏程等无疑以他专业的背景为他们所服务的企业作出了更实际的贡献，这避免了海归派或相当于海归派的理论抽象化的缺点。
他们用相互的专业知识弥补了他们在外企中因模块化而缺乏圆融的棱角，这使他们与企业获得了双赢。模块化的组合使他们又成为圆，这也可以在某种程度上解释为什么宝洁人喜欢即使在离开之后仍停留在这个氛围之中。“宝洁的人经常以加入宝洁的时间为界限，即使在离开宝洁后也经常聚在一起。直到现在，我最大朋友圈子还是宝洁的朋友，对我的重要性以及和我的紧密性，远远超过我的大学同学”。这是宝洁人专业化留下的烙印。
创业故事：
郑子勤：独孤求败
流水不腐
1991北京大学化学专业毕业的郑子勤自1991年从宝洁开始了自己的职业生涯，先是在宝洁品牌管理部门从事“潘婷”品牌的推广工作，一年后又开始推广“海飞丝“，随后，在推广“舒肤佳”的过程中被提升为宝洁公司品牌经理，这是一个四年的职业发展里程；1996年，郑子勤调到香港宝洁公司，分管如沙宣等数个宝洁品牌的管理、推广。在宝洁工作了7年之后，1998年的9月，郑子勤跳槽到上海的普华永道管理咨询公司担任首席顾问，在嫁接宝洁品牌经理的经验的基础上分管消费品行业的战略咨询；2000年3月，郑子勤开始谱写自己的创业史，与bcg（波士顿公司）的两位中国朋友合伙开办了自己的管理咨询公司；17个月后，他离开了这家公司，“虽然它到今天还运做着，但是，我已经全部退掉了我自己的股份”，郑子勤表示。随后，他又开始了自己的职业经理人里程，并转身成为kpmg（毕马威）管理咨询公司的项目经理。
与普华永道一样，这仍是一家世界最大的咨询公司之一, 总部位于美国弗吉尼亚州的mclean, 年收入近30亿美金。毕马威管理咨询在公共和私人领域为全球2，500余家客户提供服务，其中包括280家《财富》前1000强企业，和60家《财富》前100强企业。与此同时，毕马威管理咨询在“人际关系”上也处理的很好——它同客户保持着良好而持久的合作关系，排名前50位客户的维持率为100%，前150名的维持率为95%。
在中国， 毕马威管理咨询采用百分百的当地化策略， 并因此聚集了一批懂中国企业文化价值的行业精英，，郑子勤就是其中的一员。正是在这样的一批有着国外企业工作背景而又是了解国情人员的帮助下，毕马威开始向客户提供端到端的解决方案。
郑子勤模式
在广州鹿鸣酒家的一次原宝洁管理人员的聚会上，已经是上海迈迪顾问公司首席顾问的王得宏向笔者这样介绍郑子勤：这是我进入宝洁的引路人，是他把我招聘进宝洁的，并且，在座的不仅仅是我一个。
从宝洁（中国）的品牌经理到宝洁（香港）再到普华永道的首席顾问，以及今天的毕马威管理咨询项目经理，郑子勤认为，这也算是一个跨行，虽然，在业务上也有着千丝万缕的联系，但毕竟在咨询中直接与日化用品有关的太少，于是，随着这种挑战也由此能提高我自身的专业与修养。
从国外企业宝洁离开之后，又选择了国外企业，在这种选择过程中，薪水的高低已经不是郑子勤所唯一追求的目标，那么，这种选择动机又是什么呢？
郑子勤表示：“如果一个经理做一件事太久的话，会在一个行业陷得太深，我认为，这对一个人的职业发展会有一些片面地影响，而我个人也不喜欢在一个行业干的太久，从我的职业发展道路来看，我走的是一个行业曲线，这个轨迹从职业经理人到创业者再到职业经理人，而行业则是从日化用品的销售到管理咨询，在这种转变的过程中，我能够强迫自己去做一些新的事情，并接受挑战，当然，这不是因为所曾经服务的公司有什么不好，而是因为要在不停的转换中通过角色的转换使自己在失败中学习，这是独孤求败的心态。
当然，这也是宝洁很多地品牌经理所走过的或将继续走下去的道路，曾任宝洁品牌经理的顾光，也是从普华永道地总监再到罗兰贝格地中国区合伙人；而作为上海迈迪顾问公司的创始人史建明、王得宏、曲向明等也是从宝洁的品牌经理或助理品牌经理转化成为管理顾问公司的首席顾问，这似乎是一种模式，我们姑且称之为“郑子勤模式”。
《创业故事》 第一批跻身加拿大主流社会
在加拿大尤其是多伦多市，华人的奋斗经历并不是一个浪漫的、牧歌式的西进运动，每一个前进的脚步虽然并不一定都是血泪，但对着痕迹一路地嗅下去，浓重的汗水的味道在隔了几十年之后还是如此的浓烈，然而，在90年代的多伦多市的商界却一时间有了些许温馨的感觉。这一切缘于来自中国宝洁的一批出走者。
李凡，辉瑞公司（加拿大）品牌经理，之前为宝洁（中国）公司助理品牌经理，百时美施贵宝高级品牌经理；
李艳， bcg公司（美国）高级管理咨询顾问，沃顿商学院mba，之前为宝洁（中国）公司品牌经理；
方军，general mills（美国）市场研究部高级研究员，华盛顿大学mba，之前为宝洁（中国）公司商场研究部高级研究经理。 …….
这是一批来自于宝洁（中国）的新移民，也正是他们可以说是在多伦多市第一次打入了传统上一直由本地人或是加拿大人所占据的位置。
李凡现象
李凡，这位从加拿大赶回来的原宝洁（中国）助理品牌经理并没有想象中的“洋装穿在身”的感觉，不过与身边的几位宝洁人比较起来，在共同的比较随便的着装共性之外，还是有着加拿大的特点：米黄色的外套、米黄色的腰带与米黄色的皮鞋形成一种统一，这是西方上层社会着装的基本要求，李凡解释。
李凡在加拿大的求职充满了一丝传奇的色彩，由于猎头公司的关注，辉瑞公司与欧莱雅两家公司同时选择了李凡，由于几乎是所有的宝洁经理都在猎头公司的目标范围之内，这中选择并不是希奇，但在随后的时间里，他们却由于对这位宝洁公司的原助理品牌经理展开了在薪酬的竞争与诱惑，虽然，他最终选择了以伟哥产品而扬名世界的英文管理语言的辉瑞公司，而放弃了以法文为管理语言的欧莱雅公司，但这种竞争让李凡感受到了自己另外的一种感受，这种被西方巨型跨国公司在西方本土而竞争并且不是因为技术的原因，对一个以销售、品牌管理而擅长的中国人来说，宝洁的经历是他们最好的名片。
同时来到加拿大的原宝洁管理人员王欣也很快在这里找到了自己的位置，对于在新公司的职位，李凡表示，这几乎是原级调动或是上浮一级，这对于同为跨国公司辉瑞等来说，它证明了我们本身的价值，而这种价值因在宝洁的经历而得到保证。
这几乎是一种现象，无论是在国内还是国外，从宝洁出走的人员似乎无处不在，譬如在中国的可口可乐公司，我们可以看到梁栋、史建明、曲向明、马昆以及担任可口可乐（中国）副总裁的张国华都曾经来源与宝洁（中国），这种现象在国外也终于得到克隆，并终于打破了加拿大原本由本土人所控制的一些职位。
《创业故事》
创业的感觉挺好
每一件比较重大的事情发生之前都似乎要有一个比较值得纪念的事情，史建明的“绍兴会议”在他的上海迈迪管理顾问发展史上应该是一个比较值得纪念的日子，这是笔者所能够采访到的几十位宝洁出走的管理人员中比较有代表性的一个创业例子。
作为创始人之一的史建明毕业于南京大学的国际企业管理专业，与他的另一位合伙人王得宏一样，在刚刚踏入30而立的门槛之际，职业生涯上已经有了长长的一串跳槽名单：从宝洁公司的助理品牌经理、可口可乐品牌经理、百时美施贵宝高级品牌经理一直到今天的迈迪顾问公司创始人，他用了7年的时间，为什么选择了创业的方式？史建明表示：“在绍兴会议上，大多数人都在讨论我们这个群体应该真正走出一条适合于我们发展的道路，但最后却发现能够行动起来的人很少，在这个时候，发现王得宏、曲向明却也有这种自己创业的意思，于是我们一拍即合，幸运的是当时贵州的一个大型企业也有一个单子可以适合我们去做，因此，我们开始了自己地创业。”
亿唐“半创业”的尝试
为什么离开宝洁，也许100个宝洁人有100个离开的理由，但骨子里的原因归根结底只有一条，行业面有不同，知识面也就有不同，王得宏离开宝洁品牌经理这个职位的原因是当时的亿唐网站市场总监地位置在等待着他，这也许还不是主要原因，关键是当时正是网络经济烽火连天的时刻，而电子商务、btob、btoc已经成为一种新经济的符号，王得宏们当然不想被落下，从清华大学环保专业毕业的王得宏曾经是国家奥林匹克化学竞赛组的成员，现在的这些高中老同学已经全部到了美国，作为由此被保送上清华的他笑着表示：当我那些同学在热火朝天的为高考玩命地时候，我正在悠闲的打扑克牌呢。
从化学到环保专业再到宝洁公司负责营销的品牌经理，王得宏的职业发展里程是一种跳跃的感觉，所以，他需要一种踏踏实实地创业的感觉，而当时的亿唐网站也正符合这种状态，王表示：“当时我到上海一看，真的三四个人、一两条枪，甚至是还没有办公场地，于是，我们就在当时的coo常东生家里的客厅里办公两天。”
“那时的我们什么都缺，就是不缺钱，当然是相对而言，由于风险投资的到位，亿唐网站顺风顺水的发展起来，但办公室刚刚安顿下来后，ceo就下命令，到广州开辟亿唐分公司，于是，我又一个人回到了广州，在这个过程中，我完全是一种自我创业的感觉，薪酬当然并不是最低的，大约在一两万元吧，但当时的确是不把这个问题放在心上，公司强调的是股权，而所有的工作也就是为了这个目标——上市。”
“在1999年3月我离开了亿唐网站，在那个时候，上市已经不再可能 ，当然，如果继续做下去，也还可以，但那又是一种打工的感觉了，我是一个不安份的人，所以，我选择离开，于是，就有了与史建明合作的上海迈迪顾问公司的诞生。”
《结束文章》 另外的一口古井
笔者与史建明的结识是一种缘分，并且在这种缘分的推动下，我们共同努力着试图来分享他曾经效力的、并且直到今天仍以此为硅皋的宝洁的管理思想以及仍与他一起奋斗的朋友与曾经的同事，毫不讳言地说，这几乎是一种洗脑的过程，在震撼之后的今天，他们终于能沉静下来——思考，于是，我们有了以下反省式的自白。
你必须去争取得到你想要的
史建明表示：在我刚刚进入大学的时候，当时的中国和现在相比还是比较落后和封闭（当然，与在此之前相比肯定有了长足的进步）。当时学习管理学时，基本上所有的教材都是根据西方的理论发展而来的，那时候在教材里面有很多离我们很遥远的企业作为例子，比如ibm公司，可口可乐公司，也包括宝洁公司。不过说实话，由于这些企业离我们的现实生活差的太远，我基本上对书本上这些事情是糊涂的崇拜，有点“虽不能至，心向往之”的味道，尽管对这些赫赫有名的公司缺乏真正具体的了解，也差不多是言必称外国公司。其实，当时管理学书里面有不少关于宝洁公司的介绍，但是由于很多书都翻译为普罗克特-甘布尔公司，所以等到宝洁来到南京大学招聘时，我都不太知道宝洁是什么样的公司。在那时候，南京大学商学院毕业的学生大多数把省级外贸公司、银行等当作好工作，选择去外企的例子不是特别多。
由于宝洁的招聘实在做的太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着盲目的理想主义来到了宝洁。当时我的家人甚至很怀疑这是否是一个骗局！
进入宝洁之后，曾经枯燥的关于跨国公司的描述一下子生动的展示在自己眼前。这种震撼对我来说真的是空前的！多年来我们都被教育来要听话，顺从等，但是，突然发现，进入宝洁之后，在一贯“听话”的原则指导之下的自己变得愚蠢的不会说话也不敢说话了，而且这不只是语言的问题，更重要的是心态的问题。我第一次感觉到，我必须做回我自己，勇敢的去表达自己的要求和愿望，即便错了也无所谓。我当时的老板就不停向我灌输：you have to fight for what you want，（你必须去争取得到你想要的）。找到自己控制自己的命运的感觉真的很好，我感觉我比大学是还更加有冲劲了。与我当时的许多同学相比，我真的觉得自己很幸运也很骄傲，因为我比大学还斗志昂扬的开始了新一轮的奋斗。另外，曾经在管理教材中的各种理论，现在突然发现，在我们在学校里还在讨论那些概念的时候，宝洁已经在不折不扣的做了，这些生动的跨国公司的管理实践让我们当时学的那些空洞的说教显得除了苍白还是苍白。
这样一些的空前的震撼让我被宝洁折服了，发自内心的折服了!我开始奉宝洁的训条为神明，宝洁怎么做在很长的时间里，确切的说直到最近这两年，是我判断正确与否的一个重要的依据。兼听则明的古训逐渐被抛在了一边。而且，由于我大部分的朋友都是宝洁圈子的人，对宝洁以外的中国的认识就特别的局限。甚至夸张的说是一种“不知有宋，无论魏晋”的状态。
美国《战争的艺术》
在我离开宝洁，特别是开始自己尝试创业时，才深深的感受到自己的局限。我曾经和一位朋友谈到过我的感受，我说，我曾经十分笃信跨国公司的一切，但是，当我花时间冷静的观察和思考这些经验时，我突然意识到，不论国内国外，都有井底之蛙。我很惭愧的意识到，也许我在大力推崇跨国公司的一切时，又不小心掉入了另外一口井，由于进入一个完全不同的井中，我惊叹于该井的与众不同，沉醉于这口井外的一小块蓝天而难以自拔。
我也曾经不停的问，是不是宝洁的思想错了？再仔细想想，其实是自己把宝洁的思想教条化了。由于自己的经历有限，生活范围有限，使我只见树木不见森林，知其然而不知其所以然。
也是在这个反思的过程之中，我开始去读中国的历史，去读一些经典的典籍。令我汗颜的是，身为中国人，我怎么对我们的一些光辉的思想这么无知呢？也不知道为什么，我就简单把这些经历了几千年历史考验的思想作为过时的东西不屑一顾。我有时就想，我们都在口口声声说爱国，但是我们爱的中国到底是什么呢？我们连自己的一些传统的精华都一无所知，我们爱的中国不是太肤浅了吗？我想起了几天前一位哈佛的mba朋友（她之前也是宝洁公司的）说的一个故事，一天上课时，教授推荐大家去读一读一本叫做the art of war(如果直译成中文就是：战争的艺术)，她也奉若神明，等到一去检索，原来这本书就是中国的孙子兵法！可叹啊，在我们把我们的这些古董们越扔越远时，醉心于国外最时髦的理念时，居然还有外国人在研究我们的典籍！谈到这，我又想起了日本松下公司的总裁20年前曾经评价说，松下公司的管理99%与西方公司都是相同的，松下的财务计划管理体系是学习欧洲的飞利浦公司，生产管理学习的是美国公司，而这1%的不同主要来是来源于日本的文化。正所谓：民族的就是国际的！在这个意义上，我觉得我们对中国文化的精髓扬的地方少了些，但弃的地方却似乎多了些。
回归本色
回头想一想，宝洁教给了我什么呢？除了专业的技能和态度之外，我觉得更重要的是”get back to basics”(回归本色)，其实宝洁的所有的思想都是极其质朴的、任何人都能够理解的语言。为什么我不把这些思想用回到自己身上呢？作为身在中国的企业管理人员，如果不知道自己从哪里来，怎么知道自己要走向何处去？其实，如果说的中国与外国管理相比，其区别也应该只是1—2%之间，而这些区别不在于技巧方法，更在于文化的本色。
经过这些体验，现在我要求自己，回归本色，做一个了解自己历史文化中国人，在此基础上再做一个中国的管理从业人员。
