联想正在试图导入戴尔基因。在过去几个月间，联想聘请多位戴尔高管，包括用来自戴尔的格里·斯密斯取代联想老将刘军，刘的职位是联想负责全球供应链的高级副总裁。联想现任ceo阿梅里奥也来自戴尔公司。另一方面，ibm基因也在被替换出去，原ibm高管中，原担任ceo的沃德已经离职，十月初，现任联想高级副总裁的马尔瓦哈离职重返ibm，原负责全球渠道战略与销售的马克·恩兹维雷也离开联想。

戴尔早已是个人电脑行业中最可怕的竞争对手，或者跟上它的模式，或者被它打败——它全球范围的竞争对手中，康柏被打败了，收购了康柏的惠普在个人电脑业务上情形并不太好，ibm把个人电脑业务卖给了联想。引入戴尔高管、学习戴尔经验，这可能是联想为数不多的可行选择之一，但疑问始终存在：联想，能通过复制戴尔获得成功吗？

我们可以通过进行一种极度简化的分析来尝试回答这个疑问，也就是削去枝蔓、直达核心，只考虑那些最关键的战略因素。

戴尔的成功常常被简单地归功于它的直接销售模式，它实际上是相互关联的三点：第一，高效的全球供应链。直接销售模式把顾客纳入其中，进一步提高了这一供应链的效率。高效的全球供应链，使得它的库存成本、部件贬值损失都低于对手。第二，累积形成的规模效应。戴尔的直接销售模式使得它能比对手销售出去更多的个人电脑。从时间上看，它不断击败对手的过程是强化自身规模效应的过程。在个人电脑业，规模效应能帮助戴尔在与核心供应商处（提供操作系统的微软和提供芯片的英特尔、amd）获得较低的价格。第三，在亚洲地区进行低成本生产。这包括两个方面，一是直接在亚洲的工厂组装，一是采购亚洲生产的部件。尽管所有的主要厂商都在亚洲生产，但戴尔的供应链放大了亚洲低成本生产的价值。并且，相比于其他公司而言，戴尔实现了最大的杠杆效应，它在金字塔顶端以较小的系统就掌控了整个产业金字塔，其他公司产生同样的销售收入的管理成本要高得多。以较小的系统控制产业的最佳示例，莫过于wintel联盟（微软、英特尔联盟），不过，它们和个人电脑制造商是处在完全不同的产业位置。戴尔的这三个相互强化的成功因素，将在全球市场上与之竞争的公司都拖入困境之中。

联想过去在个人电脑业的成功，则是一个完全不同的故事。联想的成功，首先是一个区域市场打时间差的成功。中国市场在过去十年中快速扩张，在跨国公司尚未真正理解这一快速增长的市场之前，联想建立起了自己的市场地位。其次，是在一个市场上打价格差的成功。联想在中国市场的成功，是以品牌索取“高价”，但这个“高价”，比跨国公司的产品价格还?荩是要低一些。这两者是相关的，联想的品牌加上相对较低的价格实际上也推动了这个市场的高速成长，进而帮助自己从中获益。中国家电企业与跨国公司的竞争，大体上也曾经经历过联想与国际个人电脑厂商之间的这种竞争阶段。联想的成功，也因为它的管理成本较低，它的员工工资成本，是与中国市场的产品价格相适应的。做个简单的算术，这里的数字只是假设的，假设联想的员工收入是跨国公司全球收入水平的1/10，联想可以以2个人与跨国公司的1个人竞争，成本还只是它的1/5。高管理成本，使得跨国公司只能采用高杠杆模式，让一个人创造出多倍的效益，才能与联想竞争。总的来说，联想的成功，很大程度上是因为中国市场是一个与全球市场稍有距离的区域市场。

当联想试图变成一个全球性玩家，尤其是在它收购了ibm pc之后，就需要突破一个战略困境：作为全球性玩家，它被完全拖入戴尔设定规则的竞争之中去了。它过去的成功经验，在新的竞争中没有多少借鉴的价值。收购ibm pc之后，联想的管理成本也大幅攀升。联想面对的状况，是以过去更高的收入/成本比例的竞争，可是，如果它学习戴尔，它能够把这个杠杆比例推得比戴尔更高吗？其实，近年来戴尔的业绩也在受到资本市场的批评，因为它已经把这个杠杆比例推到了极限，不再能满足资本市场对它持续高成长的要求。因此，如果把竞争简化到只考虑最关键的因素，问题就变成：如果联想找不到新的价值创造方式，它就会一直在戴尔的阴影之下。

三星是榜样吗？

这个战略困境并不能说明，联想不应当国际化。实际上，即便不收购ibm pc从而避免在全球范围内与戴尔直接竞争，联想在中国市场也面临越来越了解这一市场的戴尔的压力。并且，如果不走国际化这一步，那么企业可能永远不能实现跨越式发展。这其实是大部分雄心勃勃的中国领先企业都要面对的艰难抉择。李东生最近激起广泛反响的反思tcl国际化困境的《鹰之重生》文章中写道：

“曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做tte（指收购法国汤姆逊的电视机业务）和tct（指收购阿尔卡特的手机业务）这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好！诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。”

对中国领先企业来说，在全球产业链上的向上攀升是自然而然的选择。较早之前的日本索尼和这十年来的韩国三星的例子，都展示这种从低端到高端的可能性。实际上，联想很大程度上在沿着三星的道路前进：首先，汉城奥运会是三星为世界关注的开端，三星的成功所依托的是在“亚洲四小龙”这个名词还有意义时的韩国的经济崛起大趋势。很显然，联想面临着同样的机遇，联想已经是奥林匹克top合作伙伴，它在2008年北京奥运会必然是联想的一次机遇。其次，三星在手机上的成功被普遍认为应归功于设计。联想近年来也在加强设计在公司中的角色，由姚映佳领导的设计团队近年来获得多个国际设计大奖。第三，三星始终有一个未曾明说但外界始终认为存在的目标，就是打破日本公司，更准确地说是打破索尼。类似这样的目标对于企业的发展有着很强的战略引导作用。从目前看，联想似乎选定了戴尔作为目标，至少从短期看是这样。

但是，中国企业重走试图索尼和三星路径，始终有两个问题需要面对，它们分别是外部环境和内部素质。从外部环境看，索尼和三星能够在全球产业链上向上攀升，关键转折点都是抓住产业变革的机遇，索尼抓住的是半导体收音机，三星抓住的是消费电子产品向数字化变革。对于联想来说，这个产业变革的机遇是什么？

从内部素质看，我们要问的问题是，什么样的内部素质是三星成功的原因？对于三星的成功有多种解读，不过三星今年9月例行发布研发成果时所展示的一些信息显示，三星的成功不仅是设计那么简单。每年9月三星都会宣布它的研发成果，今年它有一个重大突破：它将闪存芯片的理论存储容量提升一倍到32g，《华尔街日报》称：“闪存芯片容量扩充至32g标志着三星电子首次脱离了上世纪70年代初期英特尔为记忆芯片设计的基础框架。”之前的消息显示，“存储芯片业务成为三星电子增长最快的领域，今年的收入有望超过手机业务。”

三星故事在这里所展示的并不是简单地说“在核心技术上投资”，而是包括多个层面：首先，三星的成功，是基于李健熙对it行业本质的理解，他理解的it产业本质是，“it技术是不可能隐藏的”，并且有“难以超越美国并成为行业技术领先者”这一现实趋势。李健熙对高科技行业本质的理解是，技术是可以买断的，三星是通过设计来赚取利润的。其次，设计只是三星成功的一个因素，它成功还有一个关键因素，就是它在存储芯片、液晶屏上的优势，这些领域不是单个消费电子产品核心技术，却是消费电子共通的部分，三星电子通过在这些领域的领先建立了自身的竞争优势。

最后，三星在存储芯片上的持续投资，最好地显示一家企业该如何进行技术投资。存储芯片是一个早被英特尔等公司放弃的产业，在2000年之后的产业低谷也让许多日本厂商选择放弃。而三星自从1983年进入这一领域以来，从未动摇。三星近年来主要业务是如下三个：手机、lcd和存储芯片。手机和lcd目前看起来已经过了“增长的高峰期”，但存储芯片的机会再次到来，存储芯片成为mp3音乐播放器、数码相机、手机的核心之一，u 盘也成为许多人的必备品。按照现在的发展趋势，存储芯片甚至有取代硬盘的可能，如果这成为现实，三星将迎来更大的机遇。对联想来说，问题则是，它是否已经拥有这样长期持续投资的核心能力？如果还没有，它现在是否已经开始投入？

联想的戴尔高管：

威廉·阿梅里奥（戴尔高级副总裁)——现任联想集团总裁兼ceo

david miller(原戴尔中国总裁)——现任联想亚太地区总裁，联想集团高级副总裁

david schmoock(原戴尔公司副总裁)——现任联想集团高级副总裁，

童夫尧(原戴尔中国华东区销售总监)——现任联想大中国区副总裁、中国区大客户业务部总经理

sotaro amano(原戴尔日本家用及商用销售业务总监)——现任联想日本有限公司总裁

christopher askew（原戴尔公司副总裁，负责亚太及日本地区服务业务）——现任联想高级副总裁，负责联想全球客户服务部门

gerry smith（原戴尔副总裁）——现任联想集团高级副总裁，负责全球供应链

从联想离职的原ibm高管

史蒂夫·沃德，曾任联想集团ceo

ravi marwaha，曾任联想亚太总裁兼联想集团高级副总裁，重返ibm公司

mark enzweiler，曾任联想负责全球渠道战略和销售的副总裁，加入red hat公司任渠道销售副总裁

（后两人在10月的第一周内离职）