关于这一切是如何发生的，答案很简单：原本拥有技术和品牌优势的跨国公司们，从2004年起，逐渐将渠道拓展至中国的三四线城市。这一重心下沉之举，令曾依靠渠道力量与外资巨头实现抗衡的国内厂商，“大后方”失守。

现在，国际手机大佬们似乎迎来了将国产手机厂商逼入绝境的机会：作为高端产品的代表，智能手机行将进入发展快行道。2005年第一季度，国内智能手机的销量达到65.5万台，比2004年同期数字增长达195.05%。而摩托罗拉与诺基亚两家厂商在此领域就占据了60%左右的份额。

重新洗牌的时间到了？宇龙通信常务副总经理李旺毫不讳言这点，在他看来，赢利模式的分流将不可避免：拥有不俗生产能力，并一度依靠渠道制胜的一线品牌们，可能蜕变为生产为核心的代工厂商，反而是长期坚守低端政策的三线品牌有望进一步扩展低端市场。第三条道路是：通过设计、研发能力的提升，与诺基亚等国际手机巨擘展开“第二战”。很显然，能够参与到其中的企业并不太多，比如联想手机。

没错，这家过去3年间极尽低调之能事的公司，可能是这个全是输家的市场上，为数不多的逆势而上者。2002年，收购厦华的手机业务而组建联想移动当年，其销量仅为60万台，排行业22位。而来自赛诺的数据显示，截至今年7月底，联想gsm手机的市场占有率已达5.1％，全国排名升至第六，在国产品牌中仅次于波导。值得留意的是，从5月到7月间，其市场占有率提高了1.19％，到“十一”前后，联想手机已经有单周超过波导的成绩。

最为难得的是，在国内众多手机厂商还以oem、低端产品为主打时，联想自主研发产品的比例已高达81.88%，中、高端产品销售占到总销量95％。其中一款自主开发的智能手机，还获得了堪称“全球设计界的奥斯卡”的idea评选铜奖。

多年来，这一由美国工业设计师协会评出的大奖，主要由苹果、三星电子、ideo等全球设计能力最强的公司瓜分。而在华人企业中，除了广泛借助欧洲设计力量的明基电通，尚未有一家在国内自主研发的消费电子公司获此成就。

“联想手机找到感觉了”，宇龙通信的李旺表示：“证明过能管理好营销队伍的企业未必能在未来3年内赢，而联想手机能够同时管理好营销与研发。”就此而言，联想能否在今年取代波导的国内第一市场份额并不重要。代号“marlin”

2005年6月28日这天，对于联想移动研发中心北京团队的负责人李（想知道联想移动何等重视研发人员？为防止挖角，他们强烈要求本刊将相关人士真名隐去）来说，可谓糟糕透顶：太太和小孩同时高烧不退，负责家务的阿姨又刚好请辞回家。刚把太太送到医院打点滴，手机开始作响，上面显示着联想移动总经理刘志军的号码。忙乱之中，他听说：et960获得了idea的铜奖。

李无从得知idea是什么，但他是最了解et960的人之一。这款于2004年年底推出的智能手机，是他所参与过的最为艰难的项目。从2003年9月立项，2004年底产品才上市，这期间每次李早于11点回家，“都被家里人视为一件很奇怪的事情”。但他和十余名同事显然颇为享受这个状态：他能够津津有味地回忆起自己是如何赶着同事下班——“7点多了，他跟我请假，说今天再不去看女朋友，她就要发火了，还向我保证9点之前回来。我每天都赶他，叫他不要加班”——而et正是“享受科技”（enjoytechnology）的缩写。

虽然联想移动保持着高度的独立性，你仍能从很多层面感受到联想集团对其影响深远。时至今日，联想移动在北京开发高端手机的团队主力，仍是1990年代末期在联想集团开发掌上电脑的一班人马。这支队伍曾是1999年全球四个最先做出pocketpc的团队之一，1998年，他们第一款研发中的产品被称为dolphin（海豚），而此后这里所有的项目代号均为海洋生物之名。比如et960叫marlin，就像《海底总动员》里那只打动全世界的小丑鱼nemo的爸爸marlin，它完成了“不可能完成的任务”。

marlin由来于这样一个假设：掌上电脑市场将逐渐萎缩，而其技术将被应用于手机。仅从项目开始之初，他们希望为这款手机加载的功能就可知悉其雄心蓬勃：“大屏幕、大容量存储……迷你dv、双模手机、wi-fi、视频电话……尺寸要适合亚洲人的手形……外观要时尚、有科技感……”

当李金明把各方意见汇总到一起，他们无法预知，这个应有尽有的理念让通常一个月就可完工的外观设计，这次足足用了4个月。最初的设计是把按键做到翻盖表面，但就在设计师草稿成型之时，摩托罗拉几乎一模一样的a780已经上市了。内部讨论的结论是，这样的设计摩托罗拉可以卖5000元，品牌档次不同的联想手机却不行。

另一个选择是外壳全部采用金属，正面则用一整块玻璃覆盖，让整个表面都是屏幕。这个富有想象力的设计，则因为模具方面无法实现而放弃。

随后的建议是将皮套直接安置于手机一侧，以突出产品的高贵。但用近两个月时间做样品后发现：塑胶产品量产能保证公差在0.1毫米，而量产皮具的公差一般在一到两毫米。

在几乎“浪费”了四个月时间之后，设计团队得出的结论是：不可过于贪多。但在如何取舍方面，争论则激烈起来：做外观设计、做技术和做内部零件结构的三个小组均希望自己的意见能够主导，而常规的讨论经常以拍桌子骂人结束。

人力可解决的范畴之内，即使争论，也可以通过让步与创新实现共赢。如设计小组认为，这应该是一个形状不对称的产品，按键集中在手机的一侧。对于内部零件结构小组的成员而言，这不仅意味着需要找出按键在侧面结构上怎么来固定的方式，还得解决如何区分接听跟挂断键离的太近这个问题。但当他们意识到这是一个有趣的创新，解决之道并非没有：如在接听键上设置一个触点，就可方便客户对接听、挂断键的区分。

除了内部的问题，还有外部的。联想最初选择了日本的一家企业为其提供摄像头，但因为所需的配件量太小，这家厂商已经打算停产这款配件。研发团队只得自己硬着头皮做尝试，并找了一家公司做打样，最终把详细的图纸递过去，对方才接手了这单生意。

et960完工后，在一次聚会上，et960设计研发的项目经理刘遇到一个在ut斯达康研发3g手机的大学同学，后者听说了联想移动一款产品动用的人力，惊讶的问：“十来人也能开发一款手机？”

超乎想象的成绩，意味着获得超乎想象的认可。6月28日新联想的ceo史蒂夫?沃德直接电话找到刘志军，表示祝贺。这也是联想并购ibmpc后，首度在此idea评选有所斩获。艰难转型

联想集团作为中国最富盛名的品牌之一，同时拥有着中国最强的市场、渠道能力，为何联想移动反其道而行之？很大程度上，这是联想移动总经理刘志军切身教训的投影。

1990年代，刘在尚未拆分的神州数码代理东芝笔记本电脑时，一度获得了极高的市场份额。但当东芝准备在一款产品上采用amd的芯片，并不准备压低价格时，经验告诉刘志军，这不可行。说服东芝未果，这款产品最终销量不足以往的五分之一。刘得到的教训却是：不掌握产品定义权，帮别人做得再好也是别人的品牌。

当他入主联想移动，他迅速面临了一个两难选择：整个市场都在做oem，联想也一度有所收获，他是否该坚持自己掌握产品定义权的原则？

纸面上的盘算并不困难：一个手机有几百个器件，涉及的供应商几百家，所有的元器件都可能出现问题。oem，除了不能掌握产品定义权以外，还会经常遭遇技术问题而无法解决，甚至机壳的模具都在国外生产，划伤了就只能作废。自主开发，最大的问题在于不知何时能见成效。一部手机从能够打通电话，到成为一种很稳定、可批量生产的产品，期间需要无数次的调整和改进。

但2002年的冬天，刘志军势必作出选择：联想接过厦华的手机业务的时候，厦华已经有一款自主开发的机型。联想的上海研究室也做出了一款机型。此时放弃，成本并不高昂。但就此前进，基础也并不牢靠。折中的方式是，联想一面以oem业务为主快速进入市场，同时在这两款机型的基础上反复试验，进行小批量生产，至当年年底，自主研发的产品才达到几千台的量产。

当时，联想手机所有的人都集中在厦门这样一个小岛上，在刘志军的办公室里就可以面朝大海。当其他的国产手机商高调竞争时，刘的团队偏安于此，一提及这种苦心孤诣的经历，他就想起《笑傲江湖》里只有剑招而无内力的令狐冲。

刘志军或许无法成为一个明星ceo。其人性格内敛，不习惯于高谈阔论。但这无碍于他成为一个好的ceo：就像管理教科书里的样板一样，他为人直率——当《环球企业家》向其问及如果2000年入主科健，将会怎样，他迅速回答：“那就麻烦了”——步履飞快，且有足够耐心把问题想透彻。

虽在联想集团浸淫已久，他并不准备将联想电脑通过市场和渠道来获取成功的模式复制到这里，原因无他：“联想电脑是在产品有了基础之后，才在市场运作上大力投入，我们当时的产品还不够稳定。在广告上投钱，不可能有效果。”

在一些公开场合，刘志军均表示，联想做手机，必须打掉富家子弟创业的心态，并鼓励一切形式的创新。2003年11月，联想自主研发的产品开始实现量产，但这批产品所使用的材料积压已经快半年了，公司便启动了一个v计划（取胜利之意），以非常低的毛利迅速地冲击市场，在一个较短的时间内销售出足够的数量。因为是自主研发的产品，成本自己可以控制，v计划当然是出师告捷，可谓联想由oem转向自主研发后打的最大一个胜仗。

这还不是刘所满足的。2004年10月，公司秘密举行了“鼓浪屿会议”，认定了手机在从彩屏机朝照相手机、音乐手机转型的趋势，并决议及时完成升级。今年4月，联想同时推出十余种具备照相、音乐功能的手机，让其行业排名第九的位置迅速变为第六。

到了可以宣告胜利的时刻了？远远没有。今年6月，收购了西门子手机业务的明基董事长李耀曾表态：手机业务要到年销售五六千万台，才算是进入决赛圈的规模。而今年联想移动的销量将仅超过500万台。