吴洪刚 孙虹钢 何志毛 罗建法

罗建法《东方企业家》主编助理

9月30日，杨元庆在北京宣布了联想大调整，在原来的美国、emea、欧洲、中东、非洲、亚太三大区的基础上，增设中国区和印度区，变成五个大区。此前，杨元庆亲赴印度班加罗尔、阿联酋迪拜等国家和地区一周，考察新兴pc市场。"联想有在中国的成功模式，加上原ibmpc在海外的影响力，联想向海外复制中国成功模式的时机已经成熟。"杨元庆意气风发地说。联想是否真的能在海外复制其中国模式？

吴洪刚科特勒营销公司副总

联想"集体出海"--中国式营销模式的输出

应该说，联想收购ibm的pc业务后的整合是有条不紊的。而第三阶段，也就是全球业务的拓展是联想整合ibm的pc业务成败的关键，因为，只有市场才能带来实实在在的收益。从联想整体的全球市场布局来看，增设两个区，中国区和印度区，这样有利于细分全球市场，有针对性的开拓新型的印度、俄罗斯、巴西等市场。从营销布局上来讲，联想此举是值得赞赏的。但联想要取得预期的成果，关键还在于在国内成功的营销模式能否输出并成功的应用到这些市场。

显然，联想试图通过输出其在国内成功的营销模式来开拓国际市场。联想在中国的成功营销模式其实就是走的"贸工技"的道路。说得直接一些，联想就是将营销作为其资源投放和战略的重点，将整体的经销体系纳入大联想的统一管理之中。从全球pc业务增长的趋势来看，联想在中、印、俄、巴西等区域的增长是肯定的。但联想在其营销模式的输出的过程中，也应该注意以下几点：

1、"不谋全局者，不足谋一域".联想必须从全球的长期竞争的高度来布置其营销战略与营销模式，任何局部的成功经验，都必须置于全球战略和发展趋势的前提下才值得推广与借鉴。

2、各区域的渠道模式与结构的特殊性，联想国内的模式是建立在中国的地理特点、经济发展条件、区域分隔的基础上的，而印、俄、巴西也是地域较辽阔、人口较多、经济水平也不太发达的国家，因此，是有可能借鉴中国的模式的；而对于欧、美、日等发达国家和地区，显然是有区别的。因此，联想要注意研究这些地区的渠道模式的特点。

3、联想国内的渠道管理模式，在输出时，要注意地域文化的适应力，特别是消费习惯的研究。厂商对经销商的管理渗透能否到位，也有赖于联想文化和各区域文化的融合。

4、联想的营销模式是建立在中国近十几年的快速发展的背景下的，在对外输出营销模式时，应该说国内的成功经验只能是借鉴，是快速开拓市场的手段，不能把中国营销模式当作一个目的来推行。联想更需要创建适合当地特点的模销模式，比如：联想原先的省代理制，后来划小区域，到现在的大型销售终端和直销的兴起。联想没有必要在国际上重复这些老路，应该更前瞻性的看待渠道的变化趋势，尽量减少中间的环节，做到渠道模式的最优化。

孙虹钢《人力资本》执行主编

坚持"入模子"，联想就能赢

国际化其实没有我们想象的那么"难".联想的商业模式放在哪里都有的玩，惟一的建议是：无论在印度、美国还是欧洲，坚持联想的"入模子"培训。或者再明确些建议，就是千万不要放弃了自己的企业文化，千万不要因为去做美国、欧洲、印度的市场，请了那边的管理人员，就搞什么当地的"本土文化".如果联想照着ibm的模样"重塑"自己，可能会是邯郸学步的结果。

从在中国做市场到去美国做市场，和从北京做市场到去上海做市场，本质上没什么分别，都有所谓地域、语言、购买习惯之类的差异。国内市场的南和北、东与西差异也巨大，联想用一套模式做了，拉出去，做印度、美国、欧洲市场，没什么不可以的。哪里的顾客也都是顾客，产品好、服务好、价格好、品牌好，该有人买还是会有人买。

这些方面，联想不拿到ibm这样的品牌，都一样做得，何况有了ibm.再说，pc已经是一种成熟技术的普及型商品，质量和技术已经不是影响购买的最重要因素，而你能否实现高效率的管理，才是在市场竞争当中胜出并保持优势的关键。

和海尔、华为等已经比较成功地"走出去"的企业一样，联想也是"强势文化"，新员工进公司要先经过3个月的"入模子"培训，这种筛选使得联想人具有某些共同的基因，而不断和高强度的训练令他们可以保持高效率的管理。其实，这是联想在混乱的市场格局当中胜出并持续领先的关键。

联想是个非常善于兼收并蓄的企业，战略、财务、管理、营销等等方面，国际、国内大大小小的咨询公司、培训公司都给联想服务过，甚至有两三家咨询公司同时为联想做人力资源管理系统的不同部分。联想呢，就是拿来、整合，变成联想自己的东西，"联想为体，其他为用"，这样谦虚而强势的联想，打到哪里都能赢。

何志毛《新营销》采编总监

联想：进入快车道，还得用刹车

2004年底，柳传志用一本《联想风云》为自己的背影壮行，而接班人杨元庆则在仰头喝下一剂"IBM"人参鹿茸浆之后，慨然出征。20年来，联想一直很中国，它的企业价值观、经营策略，中庸的东西、权谋的东西、情感的东西，纠结在一起，使联想蔚为大观，成了中国it业标杆，当然它的随便一个内部动作，可能对外界都形同"地震"，譬如倪柳分手，又如业务分治。

但联想如果不敢联想，哪怎么好意思还叫联想？所以它2003年的年报刚刚给出一份让人不免腹诽、泄气的成绩单，随即就捷报频传：先是成为家门口举行的北京奥运top赞助商，接下来拿下ibm的商用pc业务。

国际化的联想梦必须坐实。杨元庆给自己18个月时间--令人诧异的是，李东生对汤姆逊的整合也开具18个月期限。但现在看来，杨元庆比李东生似乎准备更充分。整合期过半时，联想传出利好消息，譬如原ibm客户和骨干员工安抚工作非常有成效，投资者看好，联想架构调整顺利，联想品牌产品打响全线出海信号等等。但透过这种表面的欣欣向荣景象，我更看重联想内在气质的改变。

首先，联想已经由一个销售导向型公司转型为一个战略营销导向型公司。联想的销售导向多年来毁誉参半，譬如对关系营销的迷恋和在技术上的"基本"不作为，也包括"乡村计划"试图高低通吃的"pc机霸"做法。那时，联想营销更多被当作一项战术性工作或1p功能性工作。但现在，杨元庆已经显示出其虽对可持续发展其资源整合战略的强烈兴趣和自信。将联想营销战区增设印度区和中国区并非心血来潮，前者有"无主地带，进者有份"的诱惑，后者是联想的元气所在，是进退有据的堡垒，也是思想弹药库；是三军仪仗队，也是王牌御林军，从亚太区独立出来，太关键了！施振荣当年若有大陆根据地，肯定犯不着强攻美国市场铩羽而归。"适时而变"，ibm信誉，联想模式，用于进攻文化同源的一些国家市场，联想已经规避了劳师远征的大风险。

其次，杨元庆对打造跨国团队的自觉。在联想的构架调整中，我们看到的外国人面孔更多了。除了ceo，联想集团高级副总裁拉维。马尔瓦哈主要负责区域总部的产品销售与客户服务，另一高级副总裁兼coo弗兰。奥沙拉文则负责新设的联想全球产品集团，掌管旗下三大品牌lenovo、thinkpad和ibm-thinkpad的全球行销业务。我们可以想象一下，本来就善带队伍打硬仗的营销干将杨元庆，一下子忽然变成大当家、三军统帅，与其说需要能力，不如说更需要定力。在把握全局和把握给部属信任和授权尺度上，杨元庆会迎来一个全新考验。1997年宏碁收购德州仪器笔记本电脑业务而收获德仪在欧洲的经营团队，且为现在的宏碁集团贡献了一位兰奇总经理。联想与ibm原团队的整合，还存在变数。