柳传志不仅有“贸工技”论，还有一个著名的“沼泽地”论，他说，乌龟和兔子赛跑，在一般情况下，乌龟肯定是跑不过兔子的，但如果在沼泽地里跑，情况就截然相反了。柳传志的寓意很简单：中国的特殊市场环境就是我们打败跨国公司的“沼泽地”。柳传志还有一个“爬坡”论：“企业成功的方式有很多种，通向技术巅峰的道路就像攀登珠穆朗玛雪峰。华为爬的是北坡，联想爬的是南坡。南坡比较安全、平缓，北坡艰险陡直。华为成功了，联想也会成功。”柳传志说，他“绝不做改革的牺牲品”，“不在改革中犯错误”，因为一旦自己或者自己带领的企业牺牲了，再好的探索都是没有用的，也都是不值得的。

这大概便是柳传志经营联想的核心思想：做一个彻底的现实主义者。柳传志让联想的一切运作都不脱离现实的土壤，不盲目，不冒进，不犯错，更不“拔着自己的头发离开地球”。也正因为这种现实性，使柳传志在中关村屹立20年而不倒，而当年不少比联想规模大、发展早的高科技企业，早已没了影踪。但这种现实性是一把双刃剑，它成就了联想的同时，也无情地把联想推入了机会主义和功利主义的深渊。

如果说“贸工技”是柳传志迫于与倪光南的斗争而不得已的机会主义选择，而联想分坼，便是柳传志机会主义思想的天然表达，是柳传志对现实和个人利益的服从、妥协。尽管这两种选择的出发点不一，但本质相同，都是以弱化、牺牲公司的远景制胜力、竞争力为代价，屈服于公司的眼前利益。尽管从短期来看，“贸工技”曾风光一时，赢得掌声无数，联想分拆也被视为柳传志“彻底地解决了联想的未来和接班人问题”的“完美分拆”而备受媒体吹捧，但时光无情，当我们站在大历史观的高度来审视大联想的点滴得失时，才发现柳传志像一个目光短浅的乡下婆婆，生怕自己的孩子有丁点损失而不敢让他去经风浴雨，而待孩子长大，一碰上丁点风雨就不得不付出更大的损失。

杨元庆和郭为年龄相仿，都是1960年代初期生人；学历相同，都是硕士毕业；经历相似，都是1988年进入联想，从基层一步步做到了联想少帅的位置。1993年底，联想电脑首次没有完成既定任务，这使得柳传志下定决心立即启用杨元庆，临危受命的杨元庆不但力挽狂澜，而且只花了3年时间就把联想推上了中国pc市场的“王位”，自己也摇身成了呼风唤雨的联想电脑公司总经理。而郭为一进入联想就表现不凡，硬是通过公关把联想汉卡已经评下来的国家科技进步二等奖通过复议变成了中国计算机领域第一个国家科技进步一等奖，后来在协助柳传志处理香港联想的销售业务以及中国联想的整合工作中更是深得柳氏喜爱，很快便被提升为联想科技发展公司总经理。但二人当中，到底选谁来继承联想的宏伟大业呢？就在许多人预测联想会不会象像ge的接班人选择一样，选中者执掌公司，落选者离开公司时，柳传志出人意外地祭出了“分拆”方案——2000年，把联想的pc和分销代理业务一刀两断，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月，神州数码从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市，郭为做神州数码的总裁兼ceo，杨元庆做联想集团总裁兼ceo，柳传志退位为联想集团董事局主席。

柳传志如此解析：“杨元庆和郭为，都是这样‘千军易得、一将难求的’的人才……如果让他们继续合作，就会产生矛盾，联想的运营效率就会降低，效率低到一定极限程度，无非就是两种结果：分拆或者一人出去，如果到那时候，由杨元庆主导来分拆联想，其难度不知道要比我来主导分拆大多少，而到了那时候，我在局外，分拆的事我敢接吗？这应该是ceo来处理的事。郭为也说了，联想就是我的命，就是我的事业，如果让郭为出局，这么好的人才不一能找到一个像联想一样好的平台，最后选择了分拆。”

这种“两个儿子都不得罪”、“熊掌和鱼翅兼得”的“分饼饼”做法，表面上看来既彰显了柳氏的爱心，又留住了人才，还厘清了pc和分销业务，可谓是一箭三雕，用心良苦。而分拆之后，神州数码是中国最大的it分销企业，联想仍保持着中国pc市场冠军之位，似乎用实践再次证明了柳传志“分拆”战略的英明。然而，表面的光鲜之下，其实是“两个儿子”走得都不顺。联想向多元化转型全面失败，股价一落万丈；神州数码2003年第一财季竟曝出1。49亿港元的亏损，郭为费九牛二虎之力好不容易填平。更让人大跌眼睛的是，“分拆”不久，就开始“兄弟相残”——联想收购汉普，牵手智软，全面进军it服务；神州数码推出网络电脑，借道长城电脑，纵身杀入pc业务。一方面是各自在主业上的竞争力疲软，另一方面双方都歪着脖子，狠不得从对方的碗里多扒点食。3年下来，杨元庆“2003年达600亿规模”的誓言早已成空，郭为向“联想的未来”——it服务转型依旧步履维艰。两少帅似乎早把柳传志“不在改革中犯错误”的教导忘了个一干二净，不断地在各个领域试错，试错，再试错。

著名企业战略专家姜汝祥看到了这种战略设计的危险和被动。因为pc已是全球性的夕阳产业，而it服务则前景无限，许多人曾认为，柳传志把“联想的现在”给了杨元庆，把“联想的未来”给了郭为。但在姜汝祥看来，“当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方，而神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入it服务领域，神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。一句话，分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。”对于没有核心技术仅靠贸易立足仍在生产链下游徘徊的联想，本应集中一切优势资源早日实现战略转型，开辟永续经营之道，可分拆使得目前联想所期待的战略转型，全部系于杨元庆一支，而杨元庆却并没有继承联想所有的资源。600亿人民币的规模？是不是一开始就给了杨元庆一个不可能完成的任务？

更重要的是，柳传志之所以分拆联想，仅仅是因为不忍心郭为出局，不忍心“这么好的人才不一定找到一个像联想一样好的平台”。因为某个人很出色，公司就要容忍他，甚至不惜破坏制度，为这个人来设计一些特殊的东西。表面上看来，这是柳传志对人才的看重，实际上暴露了联想对能人文化的迷恋，对职业化体系建设的缺失。这种能人文化短期内也许能留住人才，刺激干劲，但时间一长，必将形成公司帮派，形成官僚和食利阶层，形成对现代企业制度和管理的天然阻力，形成对原创动力和新生基因的无情打压，并进而影响企业的职业化水平——而这，正是无数中国草莽企业之所以只能风光一时而无法长久的根本原因。

杨元庆显然看到了这一点，他不止一次地大声疾呼“联想得了大企业病”；原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍显然也看到了这一点，他“空降”联想不到一年就离开了，原因是“感到很难被联想文化所接受”，“那是一种自以为是、相对封闭的文化”。而柳传志，这位一向主张“以自己培养人才为主”的“联想教父”不知道是否看到了这一点？或者看到了，却因为深陷现实主义和机会主义的泥潭而难以自拔？在柳的记忆里，这些可正是成就他昔日辉煌的“沼泽地”里的“精粹”。

联想，便不得不为当初的“分拆”而付出代价。