柳传志不止一次许下过豪言：“联想作为一个30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定不移地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。”“中国要成为世界性强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想就要成为这样的企业。”在联想3年战略转型全面失败、海外业务占整体收入3%都未到的情况下，几乎没有人不认为柳传志只是“画饼饼”式地传播“政治语言”。未料2004年12月8日，联想竟以17.5亿美元拿下了ibm的全部pc业务——包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务。收购后联想年营业额将一举突破百亿美元，迅速窜升为世界第三大pc制造商。

柳传志似乎心愿得偿。收购结束后，他连董事长的位置也让了出来，只代表投资方做一名董事。用他的话说，“以前杨元庆是导演，我是制片人，现在我连制片人也不做了，只做观众。”而在强大的民族情结的鼓舞下，联想收购因为蕴涵了太多的标志性因素而成为中国企业向全球化拓展中最耀眼的举动。“蛇吞象”，“大象将在蛇的肚里跳舞”……如此激情化的语境之下，联想曾经的晦气似乎被一扫而空，柳传志也再次高调行走于镁光灯的中心，侃侃而谈，风光无限。

但香港的投资者却不买账了——宣布交易的第二天，联想的股价下跌3.74%，此后一连几天下跌。ibm在纽约股票市场的股价则上升了好几个点。这一降一升间，联想的前景可想而知。摩通大通曾公开预测，联想收购ibm pc后将大大扩展其pc方面的影响力，但联想接下来将面对如何整合双方资源的难题。柳传志在奋力把联想推上世界的舞台时，其实也把联想推到了地狱和天堂的门口，推到了生与死的危机关头——成则一步登天，败则全军覆灭。尽管未来还需要时间来证明，但凭联想现有的素质、能力和基础，显然离地狱更近，离天堂还远。

早在全世界欢庆pc发明20年时，大多数人已经确信，pc业的黄金时代已经过去，其越来越低的利润令生产商心寒。ibm之所以舍弃pc业务，是因为pc已成了它的沉重包袱——ibm2004年12月31日向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示，其个人电脑部门2001年亏损3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。而2004年上半年已亏损1.39亿美元，较上年同期扩大了43%。小小的联想拿什么去给ibm如此庞大的pc业务填亏、止亏？当然，柳传志自有一套自己的说辞：从毛巾里拧水。他说：“我们在进行深入调查后了解到，ibm的pc部分的毛利润高达22％，联想的毛利稳定在14％，其他的竞争者毛利大概都在10％左右。联想14％有利润，ibm22％没有利润的原因在于成本大，主要的来源是总部的摊销。”杨元庆也说：“ibm如果解决不了效率问题，他就赚不到钱，但联想有很好的效率，联想在中国有非常好的高效的运营平台。”联想的高效在哪里，无非就是销售战线短，人力资本低。可接管ibm全球的pc业务后，主体业务搬到了海外，不但联想的人力资本和销售优势荡然无存，甚至还要付出更昂贵的运营成本——据悉，联想的计划是ibm现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理，这无疑需要比ibm更高的开支。而多年来封闭的企业文化使得联想既无海外市场经验，更乏国际化人才储备。联想现在由高级副总裁乔松主管海外业务，但乔松及其他高级副总裁（分别为刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩）均没有主管海外业务的经验。在此情况下，联想的“高效率”又如何去接替ibm的“低效率”？明基公司副总裁洪宜幸甚至担心：“我怀疑联想这种人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。”

柳传志说，之所以选择收购，一是为了品牌，二是为了技术。但联想如何让ibm的老客户接受和认同lenovo这个亚洲品牌显然挑战巨大。柳传志的设计是：“前18个月，我们完全使用别人的品牌，在使用别人的品牌的时候，要保证这个产品完全跟要求是一致的，使得客户本身不要流失。但是18个月以后就开始介绍联想的品牌，在人家接受了这个公司以后，试试看能不能接受这个品牌。就在这个品牌实行的过程当中，正好是2008年的奥运会，联想是top的赞助商，借这个机会会大量宣传联想的状况。”设计无疑是精心的，但这种通过花钱买来的“大跃进”能否买来用户的心？因为用户可能会认为，这是联想的东西，而不是ibm的东西。而戴尔和hp，更会不失时大挖墙脚，趁火打劫。美国一家市场调研厂商在12月9日发表的一份报告中称，几乎约半数的美国企业称，在ibm出售其台式机和笔记本电脑业务后，它们准备考虑购买hp和戴尔的产品。

更难的还有高层整合。收购后，杨元庆出任新联想的董事长，ibm个人系统事业部高级副总裁及总经理史蒂芬·沃德（stephenm.ward）出任ceo。杨元庆在与史蒂芬·沃德的合作中提出了三个词：坦诚、尊重、妥协。他说和史蒂芬·沃德尽管接触仅2周，但双方感觉很融洽，有许多东西观念很一致，并对史蒂芬·沃德在他的办公室门口悄然送了一个花蓝而称赞不已。在新联想总部选址问题上，杨元庆也爽快地同意了史蒂芬·沃德要求放在纽约的意见。但两个来自不同公司、不同文化，以前从未接触过的高管真就那么容易“一见钟情”？不妨听听史蒂芬·沃德的声音：“大家都说‘美国的竞争对手太强大，你打不过的’，但重点是美国已经是一个饱和而没有增长空间的市场。我们所处的（中国）市场是一个尚未饱和而在疯狂增长的市场……（记者问：因此未来不会看到联想推出400美元的桌面pc？）不会，我们不会走大众商品化市场……联想公司的总部位于纽约……高层的管理团队将在这个地方，包括我自己，还有非管理职位的董事长杨元庆。”杨元庆着眼全球，沃德则把希望都寄托在中国市场上，但却不愿面对pc正在成为大众商品的现实（也正是ibm的pc业务之所以遇到困难和被抛弃的原因），且着重向媒体强调“非管理职位的董事长杨元庆”，显然不是一个好兆头。而若一味以“妥协”求融合，联想则很可能丧失对未来的控制权。到那时，与其说联想“蛇吞象”，不如说ibm参股联想。因为作为总交易额的分割，ibm将获得价值6亿美元的联想集团普通股，从而成为联想的第二大股东，持有18.9％的股份。

有些偏执的美国未来派学家克伦茨认为，“排名前两名的企业将最终统一整个行业”，对于好不容易挤进第三名的联想，这无疑是个该死的说法。何况联想面对的，不仅是人员、渠道、文化、资金、供应链等一系列任何一个微不足道的细节都可能翻了盘子的整合难题，而且是一个利润越来越低，已触到“天花板”的pc行业。联想何去何从？没有人敢于乐观。柳传志说，在决定收购前，紧张得睡不着，“做企业就像打仗一样”。其实，收购之后，柳传志又何尝睡得着觉？

问题是，这个一向谨慎、现实，甚至有几分保守的“联想教父”，此刻为何甘冒如此风险推动联想去“赴蹈趟火”呢？

柳传志说，20年前，他曾作为香港一家公司的代表参加ibm的代理会。那天，他特意穿上父亲送的一套老式西装，但坐在最后一排，没任何发言机会。后来，联想给ibm做代理并做到了一定程度，但ibm比较尊重、注重官方的推荐，依然没有对联想予以注意。后来，柳传志认识了ibm当年全美的第三把手。他对柳说他1984年来过中国，“大概那个时候您还没有资格见到我。”柳传志盯着他，坦然说：“那当然，那当然，肯定是那样。”20多年中国市场化革命中迅速崛起的柳传志和他的继承者们，显然不甘于永远做一个跟随者。超越并冲顶世界500强，早已是他们骨子里最快意的梦想。

20多年中国市场化革命，同样以火箭式的速度把“中国制造”推上了世界历史舞台，成为世界巨头的新决战，但在这个战场上，中国本土企业却缺乏必要的声音。于是，寻找中国的大公司已经成为政府、企业甚至民众的一致性需求，乃至于中国是世界上唯一把“进入世界500强”作为企业目标加以强调的国度。深谙中国政经精髓的柳传志自然明白，作为中国标杆企业的联想不能失去其已有的领袖气质，可联想3年战略转型失败，让他触到了头顶的“天花板”，而此时，海尔通过早早出海，tcl通过收购汤姆逊、阿尔卡特，华为通过“技术一根筋”已与国家战略同步，向世界级公司发起了猛烈冲刺。20年来，从中科院走出，“产业报国”从未离口的柳传志一定洞若观火：在中国现实的“沼泽地”里，只有同国家战略同步的企业才能做大。与国家战略同步，即使摔倒，也有一双有力的手扶你一程，而若被国家战略抛弃，那将是不可设想的结局。

于是，我们看到了一个一夜间就跨入世界500强门槛的联想。我们欢欣鼓舞，却似乎淡忘了真实的强大和外强中干是完全不同的两个概念。就像我们曾为工商银行成为世界500强而兴奋却忽视了其中的制度因素；就像我们人为主导了多个行业的重组，期望以航母的姿态跨入巨头行业，却忽视了这些只是数量众多的舢板的联合。

于是，我们看到了一个挥手而去的柳传志。我们感叹他“大手笔”的“功成身退”，却似乎淡忘了他仍是联想控股的总经理，联想只是其旗下数家子公司中的一员。联想的未来，仍将牢牢掌控在中关村融科资讯中心十层的联想控股的手心，只是风暴，将更加集中地向着已身居董事长的杨元庆。