交锋与磨合

五家子公司中，弘毅投资是惟一一家由事业部做起的子公司。在和赵令欢达成“一起做”的共识后，柳传志对赵坦言，未来的弘毅投资要先以事业部的形式做一年，大家磨合得好可以往下做，磨合不好另说。柳传志回忆道，“事业部形式的好处就是我可以名正言顺的深入到他们的工作中去。”柳传志之慎重和良苦用心可见一斑。

弘毅投资之特殊，不仅是因为赵令欢自己有着空降兵身份与“海归”背景，而且其率领的弘毅投资29人的团队中，主力部队也是来自jp摩根等国际知名投行的海归一派。

“在这个磨合过程中确实有过一些交锋。”柳传志说。

所谓的“交锋”，本刊在2003年8月旁听联想一次内部会议时曾经亲历过一次。在那次会议中，柳传志声色俱厉地点名批评了赵令欢领导的投资事业部。那次批评的导火索是，在柳传志看来，赵令欢和他的团队并没有按照当初所定下的“无退不入”的原则挑选项目，有的项目看起来价格便宜，但极有可能是投资陷阱。“我们选择投资的国企，一定要有退出方式，要做的是改制、实现盈利、快速增长、然后退出，而不是因为哪个资产便宜就投哪个。他们自认为已经做得很实了，但在我看来还不够实。”柳传志说。

赵令欢等人承认操作有误，但令柳传志感到意外并有些欣赏的是，赵令欢不会因为受到挨批而对柳传志的批评全盘接受，他要求团队甄别批评中哪些是与业务有关的“实质性思维”，不要过于在意老板口头上的一些随意性表达。

柳传志一直强调，新人进联想要“入模子”，而有投行背景的赵令欢和他的团队却不断地在异化这个模子，让做实业出身的联想、柳传志理解、接受做资本出身的人惯有的经营风格与手段。其中柳传志感触最深的是在聘人方面：“赵令欢的职业经历使他在招聘来自国外投行的人员时，很自然地会给出高待遇，朱立南、陈国栋是‘苦出身’，在这方面就比较犹豫，这是做实业与做资本的不同，但联想会不断调整他需要改变的地方。”中国玻璃上市后，赵令欢马上筹备在香港开设新的办公室，开口就是要选在香港最好的地段。这样的要求柳传志一听之下感到与自己本性和习惯相违。用柳的话说，做制造出身的联想从前从来舍不得买“长裤”，总是“一截一截地接裤腿”，而赵令欢这批人一上来就敢买“新长裤”。但是经过核算后，柳传志发现弘毅自身的管理费完全可以负担相应的房租，于是自己也就没有否决。“人家有自己的费用安排，你打听什么呢？”

目前，弘毅投资管理着两期基金，总额超过10亿元人民币，一期全部来自联想控股，二期基金则除了发起人联想控股外，还吸纳了美国高盛、香港新鸿基集团、新加坡淡马锡以及enspire集团等国际公司的资金。

在中国玻璃上市之后，柳传志表示，上市只是中国玻璃一套组合拳中的第一拳，弘毅会以中国玻璃为起点进行玻璃行业的跨地域整合，做成行业内有竞争力的企业。而一些优秀的项目，不排除最终成为联想控股旗下的第六个、第七个子公司的可能，届时联想控股很有可能成为多个行业的整合者。除了中国玻璃和济南汽车配件厂，联想控股方面无意再透露弘毅所投资的其他项目。

朱立南、陈国栋所率业务也许更顺利、无缝地延续了柳传志的战略风格和老联想的文化。踩小步、踩实了撒腿就跑的所谓联想套路在他们带领的企业发展过程中有所体现。接手联想投资时，朱立南从学习风险投资的要义开始，而柳传志明确表示，联想控股交给朱的第一期基金3500万美元是“交学费”。一方面，联想集团以前的投资、收购记录乏善可陈，同时柳传志也坦承：“他们当时能不能做成，我心里没数，第一笔钱只能联想自己掏。”在联想投资目前所投的16家企业中，几乎所有的ceo柳传志都亲自面试，而这一做法，之后也同样用在了弘毅投资重大项目的选择上。