对话柳传志：做实业犹如行军，做资本好像侠客

《中国企业家》：你在做联想控股架构时，有没有具体的参照模式？

柳传志：没有。控股公司在开展新业务时有一个非常关键的地方，就是组织形式，一般人不很注意，但我自己认为它非常重要。如果我们开展非相关多元化的业务时，组织形式还是用联想集团一样的事业部的方式，这是有很大问题的，所以我们就一定要以子公司的形式把它们切割开。“隔开”是我特别强调的思想。我认为这是组织机构以人为本的表示。就是在企业里边要把作用最大的人的能力充分发挥出来，给他一个施展能力的舞台。中国不少企业在做多元化投资时，重要角色还是老板亲自上阵，像复星的郭广昌。可能一方面是因为精力充沛，另一方面是他们对自己的管理更有信心。ge也是事业部的形式，下面的公司没有上市的，最高权力的人有拍板的权力，但我们不一样，陈国栋他们(指融科智地)都会上市。不过韦尔奇也做得很好，我了解得不清楚，他为什么有这么大的活力，所以我们没有跟他们学。

《中国企业家》：控股公司通过哪些方式来实现对下面五家子公司的管控？

柳传志：第一就是选人，选领军的人。第二帮他们定战略方向，把指导思想定下来，然后由他们去运作。第三，配备资源。比如看需要哪些贷款，以控股公司的名义，帮他们贷款、担保，进行资金平衡。最后就是监督考核。

《中国企业家》：你自我感觉现在看企业和以前做实业时有哪些不同？

柳传志：做实业会对业务的每个环节非常注重，对细节进行考量。一个环节出错、一笔业务的失误都会直接影响利润。而做投资，不会看重一城一池的得失，主要看一个大的运作，对人的看法也是放大看的。投资企业，非常重要的一点是要看人，不仅听他说，还要看他的业绩，然后再听他说，不断地考核。从实业运作到资本运作，是有一定规律的，宏的施振荣、ibm的郭士纳后来都转向投资领域。在做过实业之后，他们过去的经验能让他们把企业看得更深透，把项目看得更宏观。我自己也是这样。

《中国企业家》：反过来，为什么国内从做资本到做实业，摔跟头的人很多？

柳传志：举个例子，做实业像行军，做资本像侠客。做实业每个关节都不能错，到哪里都要有开路先锋和垫后部队，安营扎寨时要把士兵放好，有严格的规范，差一点就有问题。而做资本更具有侠客的感觉，有眼光和好的投资方向，决定后投入就可以了。但是，从侠客向军队的领军人物转会更困难。因为做实业是毛巾拧水，一点一滴地抠，而侠客大手大脚惯了，要求他考虑更细的东西，会比较困难。

《中国企业家》：一些控股公司会把产业资本与金融资本结合到一块儿，联想控股旗下的产业资本和金融资本将来是否会有某种结合，它们之间有怎样的防火墙？

柳传志：老大哥(联想集团和神州数码)对金融这边是有支持的，我们是用股票进行抵押，拿到资金后发展金融，未来这几家做好的时候，也会给这两家企业一些支持。目前，三个全资子公司之间已经有一些项目上的往来。但是我们现在不可能像ge资本那样去运作ge实业产生的现金流，ge是事业部管理形式，它的资金可以来回转移，是合法合理的。我们是子公司体系，不能像他们这样运作，防火墙是隔开的。

《中国企业家》：联想集团和ibm的整合一旦出现问题，不能上缴利润，联想控股有什么应变措施？

柳传志：我们不会让这种情况出现，万一出现了，我也已经有所准备。从去年开始，我们已经把一些利润调动出来做准备。万一有一年没有利润，这个后果是很毁灭性的。这会涉及到三方面，第一，这表示中国企业用资金整合别人的资源时，遇到了挫折，这本身是一个大问题；第二，没有利润上缴会直接影响联想控股；第三，联想某些资金借贷是以股票做抵押的，会带来很大的影响。我们事先把各种问题考虑得比较周到，从业务到文化的整合中会出现的种种问题，我们预想得比较清楚，现在整合情况比预想得要好。所有的事情，我觉得这些年轻同事都能够处理。不会烧到我这里。

《中国企业家》：联想控股股权的社会化进展怎样了？

柳传志：过一段时间这可能会成为一个话题。现在具体方案谈不上，但是方向肯定是对的。