编者语：作为国内领先的it厂商，联想在管理、技术上都比较成熟。可有谁知道，它的erp项目实施也是一场炼狱式经历呢？在长达4年的选型、实施过程中，投资概算、制度变革、伙伴配合等问题不断困扰着联想人。下文揭露了联想实施erp的一些不为人知的故事。

1998年11月9日，联想集团erp项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着erp项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团erp项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想erp变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施erp新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、sap,sap,sap,sapsap、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施erp，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想erp项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想erp系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团erp系统正常运营两周年。

在此，谨以本文献给那些在erp项目中坚持不懈的工作者—联想员工、德勤顾问和sap顾问，以表达旁观者的崇敬之情，并希望对后来者有所借鉴和启示。

1.问题的存在——老掉牙的mis与跨地区、跨平台的矛盾

联想erp项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

erp实施前，联想非集成化的老mis已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老mis的集成性和实时性都落后于新发展的需要。mis老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

erp实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的mis部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的mis难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。

内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，it技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。

2.传道士的说教——鼓动联想进军世界500强

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动erp的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择erp的原因是联想不堪重负的mis现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署erp合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做erp项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的erp顾问不是麦肯锡而是德勤。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想erp项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和sap无法控制客户的期望值，致使联想、sap和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。

3.艰难的抉择——柳传志的第一次冒险

1997年8月到1998年4月，联想开始接触sap、oracle、baan和ssa，拉开了erp调研、选型和评估的序幕。当时，中国的erp市场已经在sap和oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内erp成功经验的良好机会和开端。sap和oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复的和论证，联想最终选择与sap合作，并选用r/3系统。

1998年4月到1998年11月，联想erp项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了sap或其他品牌的erp系统。李勤带领联想it部员工到hp学习取经，请hp总裁为联想介绍hp的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上erp，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是:

回报:联想实施erp究竟能否实现？能实现多少预期的目标？

时机:现在上erp是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

投入:联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资erp对联想是否值得？

为了增加联想对erp项目的信心，1998年5月，德勤和sap组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。erp项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲，erp项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量it的价值？除了显性的投入产出之外，it会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状:只能成功不能失败。

1998年11月9日，联想erp项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了erp”的工作。

柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。