，一夜之间传遍世界各个角落。联想的得与失、联想的风险和机会，成为最直接、普遍的关注焦点。
铺天盖地的议论、炒作中，人们似乎已经无暇探寻和思索消息本身的真实还是虚妄，大多数人此时忘记了这样一个真理：那最简单的事实背后，往往就是我们探及真理之路的入口。联想并购ibm，真相到底是什么？——应该说，本文的作者是喧嚣尘上中少有的清醒者。循着穿越古今他的目光和纵横辟合的思路，也许可以将我们的思绪，跨越时空的遮蔽，延展到原本迷茫的未来——
飞蛾扑火&凤凰涅磐
——联想惊天并购暨中国企业前途之鉴
这不是一篇关于联想-ibm购并事件的一般性评说。
企业具体运作中成败是非的权衡计较，也决非本文之所崇。
本文所述之经验、教训及得失，乃中国企业界之普遍共性，非联想一家所独具。为中国企业界未来战略开启宏观视野,并辅之以动力，应是对此文最恰当的价值评判。
本文分两个部分，其一，将从资本运营的小视角解析此次购并的来龙去脉；另一，则从价值公司与产品公司对立统一的大视野出发，纵论企业发展战略的前世今生。
ibm：兵不血刃 而“曲”联想之兵
自从联想-ibm购并事件发生后，相关报道铺天盖地，沸反盈天。
东方时空报道:收购ibm全球pc业务 联想演绎"蛇吞象"
国际数据公司(idc) 国际业务副总裁菲利普·德·马塞拉克称：这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府拥有的公司联姻。
...
不幸的是，所有评说纷纷落入表象迷雾后大大小小的“陷阱”。
一向非常善于宣传的联想，炒作起“企业国际化”的狂飙，风采依然。但事实真相果真如此么？作为企业金融战略的专业人士，我不能安于传媒浅尝则止的一般性报道，我有义务从更为专业的角度，向中国企业界与社会公众阐发有几个极有可能被误导的基本事实：
必须首先澄清的是：与很多相关报道截然相反，联想与ibm之间的交易，并非小蛇吞吃了大象，而是大象踩住了小蛇的七寸！
大量资料显示，此次购并活动中,联想并未取得ibm的任何股东权益，是的，哪怕一星半点的ibm的股权都未取得。反倒是ibm以其pc资产认购了联想公司增发的6亿美元的股份，控制了联想公司18.9% 的股份，一跃成为联想公司的第二大股东，成功地兵不血刃地打入亚洲it市场。
以此，ibm非但没有放弃pc业务，而且还取得了在这场购并战役在企业金融战略层面的辉煌胜利，这显然与众多的相关报道大相径庭。
对于ibm，这可谓一箭双雕。其一：此举足以使ibm在pc领域从台前走向幕后，由自己直接生产营销pc变为间接参股，从而杠杆控制新成立的更大份额的pc公司，并奠定下进可攻退可守的战略格局。
ibm没有最终放弃，也不可能在此时最终放弃，这是因为，尽管pc业务群雄逐鹿，导致pc利润率日薄西山，成为鸡肋和烫手的山芋；但是，在全新的it未来模式尚未确立之前，老道的ibm断不可能铤而走险，贸然将pc弃如蔽履。
如何折衷调和？在13个月艰苦谈判的基础上，ibm开创了这个伸缩自如的现金+股权的资本运营战略——
首先：以其6亿美元“鸡肋式”pc资产，换得新联想公司增发的18.9% 的股权，同时，ibm将其另一部分pc业务未来若干年不确定之利润（其历史数据表现为长期亏损）提前套现出宝贵的6.5亿美元，从低效、低端置换出来。
其目的，应该是完成两个功能：或可滋养it业务更高端，以取得产业链发展之大成；或在pc市场转好，这6.5亿美元套现现金，可助其在流通市场收购联想流通股，杀联想一回马枪，以呈其志。更有甚者，这6.5亿美元可与那6亿股票配合使用：待锁定期一过，抛售6.5亿股票，以黑云压城之势，作空打压新联想股价，然后将抛售股票套现之所得，辅以那联想自己奉献的6.5亿美元之现金，收购流通在外的另外35%公众流通股，易如反掌，从而一举收复股权，亦未为不可。
此一役令我不觉遥想中国百年前的一段历史：中日1895年甲午一役时，当时日本就是用清朝政府数亿两白银赔款，发展教育和军事工业，最终卷土重来，继续执行亲华政策。当然，如若pc市场看淡，ibm尽可将此6亿股票提前一抛了之，功成身退，逃之夭夭。
此瞒天过海，金蝉脱壳之金融战略为购并战役中的常见打法，而且其战略组合各异，变化纷呈。想来，非联想这样的“产品型公司”所能尽悉。
相反，国际大公司在金融资本市场摸爬滚打多年，练就一身绝技，当不可等闲视之，更何况ibm由于收购了普华永道的咨询业务已经导致金融力量倍增。与之相较，由于中国证券市场积贫积弱，金融工具品种的相对单一，加之规模所限，导致中国朝野上下，国际金融市场专业知识和实践技能普遍薄弱——这种多年来，在为中国政府经济官员、企业高管、甚至众多“外企”ceo、cfo们演讲或咨询过程中所获得的深刻印象，此时让我不禁为联想“汗颜”。
再 “联想”到中国很多企业家行足未远，便心焦气躁，好大喜功，仅仅籍凭原创精神和个人魅力管理企业之状，想到其持恒坚韧气质之缺乏，以及视野狭窄的不足与缺憾，更是心中惴惴：在中国深化落实wto承诺、最终全面开放之际，被迫或主动卷入风云诡异的国际竞争全新时代的中国企业将如何自处？
事实上，ibm的战略意图并非难以觉察，这一点从新联想新任ceo史蒂芬-沃德(stephen m. ward)的如下几段话里已经初露端倪。
沃德在接受媒体采访时曾说：很多人都说，美国市场已经被几大巨头所盘踞，你们很难有所发展。但实际上，美国市场已经趋于饱和，增长速度缓慢，而我们所处的中国市场仍然处于高速发展的时期。新联想将是一家非常国际化的公司。我们在中国pc市场占有的市场份额是任何一家企业在美国市场所无法企及的。
沃德还说：联想在中国乃至整个亚洲市场极为强大，尤其是在零售(联想有4000家专卖店)和小型企业领域。在这些领域，ibm并没有取得太大的发展。
从这些话里，我们不难发现，ibm并未完全退出世界市场，而是对世界市场进行了重新细化，看空美国市场，而看好亚洲市场，又由ibm没有足够的信心、耐心、时间和资源吃掉这块大蛋糕，便采用了这种“不战而屈人之兵”的资本运营打法，以间接控股的迅雷不及掩耳之势，毕功于一役了。
联想：关于联想的“联想”
正当ibm要将旗下的pc业务中国化时，联想始终对这些蛛丝马迹视而不见，而一味以国际化作为企业的当务之急，不坚守中国本土血脉相连，同时也是虎狼环视之天然要塞，反而冒进，遽欲勇夺ibm业已看空，而对于联想来讲，又不啻于“天水蜀道”般难于整合的国际市场，从而违背了企业发展链条中坚守等待之必经历程，仓促成行，南辕北辙，足令志士扼腕。
我们不妨遥想一下三国时代，当时以曹魏司马懿之兵强智广，尚耐弱蜀之孔明而拒不出战，至其星陨武仗原而后图之，今强弱之势殊异，而激进之态亢然，其又不失之理？！
如此失态，让我们不得不客观回顾事件之全程细节：
据公开信息披露，某日， ibm主动找上门来、初兴购并之议，此议已足令柳传志兴奋不已。但传志毕竟百战余身，老成谋国，他渐渐感到前所未有的紧张，这种紧张甚至远远超过了兴奋，紧张到晚上睡不着觉，以之为要命的事，认为稍有不慎，满盘皆输。笔者窃以为，这与后来元庆不让惠普、睥睨戴尔、横刀立马勇夺天下第一的豪言壮语形成了极大的反差。
但可惜的是，传志最终还是令其急迫心境占了上风，我们从传志的下面这段话里可以睥见些许端倪：“不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩......原来是在一条江河里面，这个路有点绕，绕不出去，现在已经到了入海口，要接受新的挑战了，用我们的话说，就是我们20年的梦想：要做一个国际公司的梦想实现了。”
联想真的到了入海口了么？联想真的到了百川归海的时候了么......，从这诸多“联想为什么”的话题跳将出来，让我们回朔历史时空，再次回到三国时期，站在社会人生的角度，我不禁理解并且钦佩诸葛亮六出祁山，要在有生之年看到中原一统、天下归汉的急迫心情。
但是，从大历史的角度出发，孔明的一意孤行断送了蜀国为数不多的战略资源，使其在孔明去世后更快履践覆亡的命运。当然，站在更加寥廓苍莽的角度，“担当生前事，何计身后评”，从这一点上说开来去，无论成败得失与否，传志和元庆都将作为中国it业国际化的开路先锋，而载入中国产业最终走向恢宏的赫赫史册！
尽管如此，为中国it产业无数渴望加速其国际化的后来者计，我们还是有必要认真梳理一下其中的经验教训。
从过往世界电脑领域之并购看，成功案例确为凤毛麟角。以惠普之强，自吞吃康柏以来，亦未能逞其初衷。
联想在其前次多元化战略失败以后，又冒险进入规模战略的危险阵地。需知一味做大，并不等于可以做强。
以抗日战争时期为例，当时在一片招兵买马以拒强敌的呼喊声中，毛泽东极为冷静地果断采纳了李鼎铭“精兵简政”之灼见，以“孙猴子变成小虫钻入铁扇公主肚子里，更能发挥威力”为喻，生动说明在困难时期转型的逆向思维战略，从而为解放战争的军队规模放大积蓄了重要能量，一缩一放之间，存乎于心，用乎于妙，有时，“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”不过严冬幻景，并非早春二月的来临。
“忽如一夜春风来”式国际化之高昂代价
i. 联想收来数亿美元连ibm都感觉心力交瘁的实物资产形式，又丢掉亿数金融资本形式，可谓赔了夫人又折兵，却不停地欢呼雀跃，自我陶醉于国际化战略之骤然实现，不亦惑乎？
ii. 联想动用其二十年之家底——4亿美元现金，十几亿美元的巨额国际银团贷款（syndicate loans），加之承接下ibm净负债达5亿美元之巨，瞬间，集团整体资产负债率从原来极为稳健的2%飙升至27%，先勿论其十几亿美元的巨额负债已足以吃掉未来十几倍之税后利润，亦勿论客户流失、品牌认知、员工认同等巨大风险带给投资人的紊乱动摇，仅就其高昂的财务费用、与增发股份二维因素带来的每股盈余（eps）的双向稀释作用就足以令股价噤若寒蝉。
iii. 现仅以12月9日香港联交所联想股票短线表现为例，联想集团股票成为港股抛空主力，当日下跌3.74%，抛空额达到2404万港币，占港股当日抛空总额的7%，市值蒸发7亿港币。而与此相对应的则是，ibm股价在12月8日上涨了0.57%。
更为关键的是，联想公司所信誓旦旦之未来3年的业务逐渐整合，效益提升，并没有给出一个明确的时间表。而如果财务指标得不到明显改善，市场份额又不能迅速止跌的情况下，投资者很难不浮想联翩。就股市现实性生存态势而言，财务指标才是硬道理，不给股东带来利益的公司其红旗到底能打多久，应该是不言自明了。
这种“忽如一夜春风来”式的国际化，带来的“千树万树梨花开”，不过导致了“乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄”。类似这样的个案不胜枚举。
需要声明的是，我不反对国际化，但我反对“飞蛾扑火”式的骤然国际化，反对大跃进式的国际化冲动。
我还以为：national is international（民族的就是世界的），当我与伦敦经济学院归来的卓越的同事讨论起这个命题的时候，她回应我：international is national（世界的就是民族的）。用曾经帮助朱元璋开创明王朝的一句锦绣格言：“高筑墙、广积粮、缓称王”来建言中国企业，该格言也适应于ibm，看来应该是一句“国际化”的格言。
ibm在上个世纪早期从刻度尺、奶酪切片机开始蹒跚学步，再到钟表、打印机，更到电子制表机、打卡设备.....一步步蹒跚走来，倾其数十年之功，四、五代人之力，历经以老托马斯.j.沃森、小托马斯、郭士纳、彭明盛等为代表的一大批卓绝天才的辛苦哺育，终成就ibm今天的风雨丽人模样。
反观联想，众所周知，长期以来，联想自己既不生产鼠标、键盘、显示器，亦不生产打印机、投影仪、勿论高性能服务器，而且很多联想的技术高层都是从中关村所谓“贸易”起家，直至现在联想也未摆脱其贸易阶段的深刻烙印。联想甚至缺乏象中国台湾地区那样扎实的工业化基础、管理、经营实力。以这样的薄弱基础，想收编整合象ibm这样在研发、采购、生产、测试、物流、渠道、服务等方面都上下游形成了一条完整、强大的产业链，无疑于痴人说梦。
事实上，在此次联想公司国际化大跃进浪潮之前，联想就已经营海外业务多年，但最终都无功而返，这里有技术、营销、管理等层面的因素，但最最主要症结还是在于：联想缺乏韬略世界的人才和经验，这是联想能否最终进入世界的关键要素。
我这里所谓的“韬略世界”，不仅仅指简单拥有国际教育背景或是在海外工作多年的人，还必须拥有国际化的视野；也并不是说一个道地的美国ceo就一定拥有国际化的视野。
ibm内部人才济济，但囿于技术、销售、财务等各自专业领域的窠臼而画地为牢者，似乎亦不在少数。联想内部也不缺乏教育背景与实战经验丰富的经理人员，但由于五十年代院系调整以来中国长期刚性知识结构教育的束缚，致使很多天才式人物陷入技术实务、财务实务...的汪洋大海之中无法自拔.。
正是由于专业背景的雄厚和国际视野的缺乏，最终导致联想成为一个经典的以市场产品为导向的销售公司、贸易公司抑或更准确地称之为“产品公司”，而ibm 则是迥然不同的“价值公司”，即使二者在资产规模、销售量、税后利润等财务指标上完全相同，二者也是完全不同的，这种不同，是境界上的不同：
当你听到联想，你首先把它与某种具体的产品，诸如：攒成的电脑联系在一起，而当你看到ibm的logo, 那三个微不足道的字母就立即绽放出夺目的华彩，就是这三个字母为人类曾经不可企及的梦想插上了淡蓝色天使的翅膀，然后才是他早期全兼容的s/360，虽败犹荣的os/2，、还有不断升华的信息技术服务、软件业务，电子商务，以及稳健的企业文化。
关于ibm这三个字母的价值，正如你看到nike那梦幻般白色的一挑，你就想到了胜利，想到了全球每个18岁男孩的梦想（至少拥有一双niki）,而联想目前还做不到这一点。
中国改革开放20多年来几乎所有企业所忽略并极为欠缺的是：忽略了塑造价值而过度地关注了生产和销售产品。价值公司的任务首先在于拓殖价值，中国的很多公司正不知不觉地成为技术竞争的奴隶，而始终没能成为价值拓殖的先驱。
譬如：人们想起某些品牌，就直接与方便面、冰红茶去对应，而人们没有可能买到宝洁（p&g）牌的商品，因为p&g只是某种宝贵价值的标识，而这种抽象价值是飘柔，海飞丝、品客薯片等无数具象产品的灵魂所系。
没有灵魂的公司正如行尸走肉，不能久长维系的，每年it业那么兴亡的公司何止千万，其兴也勃焉，其亡也忽焉，这其中的奥义包含了价值缺失的成分。更进一步看，弱势价值公司很难通过收购强势价值公司某个时间段内的价值使用权而“借尸还魂”，从根本上讲，市场份额确可以通过购并取得，而强势价值只能耐下心来自创，除此别无他法，任何急功近利的洗脑、换脑操作轻则导致神经分裂，重则至人命悬一线。
象ibm这样的品牌价值，在于它已成为一种高端技术，甚至人类挑战并突破击已知极限的理念象征。从而区别、冲突于其他依靠价格取胜和消费娱乐化的it产品。因此，ibm的渠道和技术品牌形象是一个那些缺乏核心技术的公司所无法借用的。
孙悟空借得铁扇公主的芭蕉扇，但因念错了口诀而引火烧身。联想公司若不能梳理出其能令天下归心、中西合璧的核心价值，就不可能顺利构架新联想的企业文化体系。没有这套虽然看不见，摸不着但又无处不在的“企业经络系统”，联想公司又怎能将遍布全球数个国家和地区的所有员工，都团结在新联想的伟大旗帜之下？
难道不是么？！在中国国内的ibm总部里，很多ibm pc员工正然黯自神伤。而此刻北卡罗莱纳，人人都在担惊受怕。业内人士普遍认为，"如何留下ibm旗下800名与客户建立重要关系的pc销售代表是联想面临的第一场考试。若他们拂袖而去，会让联想蒙受重大损失。"
虽然联想已经开始紧锣密鼓地进行全员英语培训。这种表面上让外籍员工和中方员工亲如一家最终工作在一起的努力，其实质上是要求多角度、深层次对立的东西方文化，能够水乳交融。如此艰难之课题，仅凭几句英语或是柳传志式的管理警句、连珠妙语，并不能服人和济世。
同时，鉴于联想公司脱胎于国有机制，其现代企业制度与证券流通机制也并未进化完全，联想要弥合和跨越如是深沟巨壑，难度殊绝！这需要对兼跨国际先进文化与国际先进管理的博大精深的企业领袖集团方能实现于万一。也许只有“两脚跨东西文化，一心评宇宙文章”的林语堂老先生才能做到！
绕来绕去，又绕到人这个基本问题上来，下面是三个人对于这场极具有标杆意义的购并地评价，似乎“人的问题”可以窥管一斑。
柳传志："ibm的pc业务是可以赢利的，只是它不应该在ibm，因为摊销太重，如果它是一个独立体，也许就赚钱了，而我们现在就是给他们一个独立体。"
杨元庆："全球排在前十位的pc厂商没有几家赢利，这些厂商不赢利的原因就是戴尔的直销模式，事实上，美国不可能再出现一家厂商与戴尔竞争，ibm、惠普都是例子。如果有，那将会是一家中国公司。收购ibm的整合完毕之后，联想的目标不是第二、第三，而是第一。”
ibm总裁给美国员工的英文信片段：“ IBM is an innovation company ...today’s announcement is the latest action we have taken in recent years to reposition IBM for leadership in a rapidly changing industry. for some time we have said that there are two ways to create long-term value for clients and shareholders in the it industry: invest heavily in r&d and be the high-value innovation provider for enterprises...” （ibm是传新型公司，今天我们所作的宣布，实际是我们为维护ibm在迅速变革的产业时代保持领导地位所采取的最新举措。在it产业里，我们常说，又两种创造客户与股东长远价值的方法：其一，高投入于研发；其二，成为企业高价值创造的提供者......）
细心人和明眼人会发现，前两人所评价者，无过于份额，市场，而其最后者始终在强调：innovation，创新，还是创新，自己创新，为别人创新，这就是凤凰涅磐和飞蛾扑火的区别！！！
至此，我的文章一点到了题目，是该结尾的时候了，在此重申本文主旨不再于讨论联想-ibm购并的具象问题，而是为中国企业的未来计，为中国产业的未来计，贡献一点琐碎的、有矫枉过正之可能性的微薄之见。
我不是一个纯理想主义者，我也帮助过很多中国企业在泥泞中前行，我与大家一样深刻地知道：成就价值公司是件漫长而艰苦的事业，没有一蹴而就的快餐，在扑火飞蛾的刹那辉煌，与涅磐凤凰的寂寞永生中，大家因该比我更能做出明智抉择。
好了，我想用ibm前任董事长兼ceo郭士纳一段我以为足以令人伟大的话，来结束本文，希望这番话能帮助中国企业成为烈火中飞升的凤凰。
郭士纳：“ 我们不得不为创新作大量的准备工作，并承担巨大的风险-从持续不断的开拓我们自己所有的产品到打造服务业务，无不如此。但是，即便这一努力最终是为他人做嫁衣，那也是一个有理由为之奋斗和承担风险的事业，我们将把自己的命运，牢牢把握在自己的手里，我们已做好准备，背水一战。”
