合并案发布之后，业界各方都在“联想”，而在“联想”之余，更应该去“think"。
一、 从3个层面分析其挑战
从战略层、运作层和战术层来分别分析。
战略层：
1、 核心能力是不是更强
联想期望通过此次购并拓展海外市场，并得到新的技术、专利和一个think品牌，从这些方面来说，其在pc方面的核心能力肯定会加强。
2、 竞争差异性是否更加明显
此次购并给联想带来的差异性并不明显，新联想无论从产品和生意模式来看，相比较从前都没有带来太多差异性变化。最大的变化表现在市场区域的国际化。
3、 生意成本是否降低
新联想在这一刻甚至在相当长的时间内成本都有可能增大。ibm pc和联想的运作成本相比据我估计大约是3：1，其研发和人员成本高。细分来看，新联想采购和制造成本可能降低，但管理、人员等成本可能增高不少。
运作层：
将两个市场、人员及文化很不相同的公司融合在一起，是一件相当困难的工作，将面临很大的挑战，无论是公司内部管理对接还是对外客户的对接等各方面。
战术层
战术层的工作总体难度不大，例如新品牌的全球推广和冗余人员的裁减。
总之，这次购并案在战略方面是清晰的，战术层的操作也不难，但是今后在运作层会面临很大的挑战。
二、市场地位之3
1、 规模 IBM pc和联想pc的业务规模为3：1，ibm占绝对优势，联想以1并3，勇气可嘉，但也要对困难做好思想准备。
2、 市场地位新联想进入全球pc前3强，但依然不能看作最强的品牌之一，和dell和惠普在全球市场份额方面相差甚远。从市场竞争的结构性来讲，市场领导者所占的份额应该在30%以上，dell加惠普正处在这个结构上。新联想应该是一个强有力的挑战领导者地位的品牌。
三、组织和文化上的3个挑战
a、 旧联想与新联想的组织架构融合困难 以中国为主导的旧联想的人员组织如何与以全球市场为目标的新的人员组织机构和文化的有效融合？
b、 原ibm pc业务和有很强中国特色的新联想的组织架构如何融合 原ibm pc业务是以美国文化为主导的，如何适应这个新的变化？
c、 整个ibm公司和整个新联想在战略上如何有效的合作 我们不能想当然地认为ibm会优先支持新联想，ibm以服务为导向，最重要的原则是尊重客户的选择。
四、 谨防3种客户流失
a) ibm全球客户可能流失目前很多全球大客户采用ibm的pc，但是如果这个品牌变成了lenovo，情况也许就会变化。以史为鉴，在compaq收购dec后2-3年，dec的客户都逐渐消失了。全球大客户估计占ibm pc营业额的10-15%左右，不可小视，新联想一定要做好工作防止全球客户的流失。
b) 大的行业性客户 原先ibm的高端机器和服务很强势，可以带动pc的销售，但是未来，新联想可能丧失会这个优势。所以在关键性行业，尤其是在海外市场，新联想应该面对这一挑战。
c) 渠道客户 海外的渠道客户能否接受新联想，还很难确定，新联想一方面要争取这部分渠道，同时对于国内ibm笔记本代理商，也应该充分利用和保护。
五、 要着重关注的3个核心工作
a) 要让ibm的核心客户继续认同新品牌，尤其是在海外市场，这取决于新联想现有组织和领导者的举措；
b) 联想要真正发展海外市场，第一要把品牌延伸出去，第二要找到合适的国际化人才。联想要防止原ibm的人过多流失，同时培养自己的能操作海外市场的人才；
c) 提高整个新联想的运作效率。联想的市场区域、生意规模和人员队伍等要素成倍增长，面对激烈的市场竞争，和合并整合中出现的各种问题，新联想必须有更高的运作效率，更高的执行力。在pc 这个行业，技和产品术更趋标准化，而运作效率将会是赢得竞争的最关键因素。
六、 成功与否还看3年
联想打算分三步走，第一步整合采购和制造，第二步整合市场、销售、品牌和产品，第三步互相借力进入新市场。我估计第二步没有走完的时候，并购成功与否就可以充分显现了，这取决于pc用户的采购、换机周期，双方有效合并速度和整个行业的变化。无论是compaq和dec的合并，还是惠普和compaq的合并，基本上三年都可以看出成效。总之，三年是一个关键的期限，也是一个坎儿。
七、 3个祝愿
a、 祝愿联想借此收购真正进入国际市场，进入世界500强，成为中国其他企业进军国际市场成功的参考样板；
b、 无论今后如何，目前联想品牌和ibm pc品牌所带给人们的科技体验和享受将能一如既往地保持下去；
c、 希望通过联想和ibm pc的充分融合，体现中国管理和文化的先进性和包容性，让世界更加了解中国。
八、 会当凌绝顶，一览众“3”小
联想在成立20年之际收购ibm pc，使其成为新20年的开山之作。杨元庆说过，“新联想的目标绝不仅仅是世界第三”。“3”音同“山”，联想和ibm的合并，会面临很多山峰需要去跨越。每跨越一座山峰，新联想都会更加强大。希望联想在下一个20年再创辉煌，到达“会当凌绝顶，一览众山小”的境界。
