联想挫折

从1999年，最为辉煌的顶峰，联想就开始其摆脱单纯pc制造束缚的战略转型，但5年之间，经历两波冲击，目标大多落空。

但即使优秀如联想这样的中国标杆企业，其战略转型失利的困境，恰恰反证了这个时代中国大企业的现实。它们一方面不能停留在过去时代所积累的企业成就、经验和能力上，但也不能沉浸于对未来战略设计的幻象中。

第三次危机

联想20岁了，却遭遇到前所未有的痛苦。

大量的裁员，告别的哭泣，有人家里有怀孕的女人，要独自面对生活中最为艰难的时刻……这些悲伤无助的情景，似乎将公众再一次带入到大企业史上经典的"灾难"场面：竞争对手冷酷无情地紧逼，企业战略转型不力，企业作为员工"父亲"的神话破灭……

联想又遇危机。

危机的实质

在这样的时刻，有谁还记得那些气势恢弘的场景？

1999年，联想15周年大庆，在人民大会堂，巨型的时钟嘎嘎作响，宣示着联想15年跨越的主题：中国电子百强no.1，联想的品牌电脑，击败ibm等海外品牌，成为中国pc的老大；联想"国有民营"的道路，在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的政治肯定。联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成分股。联想，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司，是中国民族企业的脊梁……

联想成为中国公认的标杆企业，柳传志成为中国公认的企业领袖，光芒远播。

2001年，在联想最为恢弘的"4.20誓师大会"上，少帅杨元庆器宇轩昂，从柳传志手里接过"联想未来"的大匾，宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划：联想从一个单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的it服务提供商转变……在2003财年达到600亿，10年以后，20－30％的收入来自于国际市场，完成向国际化公司转变。杨激情地宣称，联想对未来之路已了然于胸。

这两个恢弘的场景，分别对应于联想成长史上的两次危机。

第一次危机端显于90年代初，跨国公司与本土企业较量的第一次冲击波。背景是国家取消了高科技产品进口许可证制度，国内it企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接交锋。在这要么败亡，要么被迫合资的尖锐时刻，联想主动迎接焦聚在pc产业上的竞争力挑战，直到登临中国pc老大的高峰。这个跨度为10年的"挑战－应战"，是彻底塑造联想竞争力的十年。企业领袖柳传志最终寻找到，在中国的现实环境中，it企业"做大"的解决之道，杨元庆担纲联想自主pc品牌、郭为担纲代理业务，在联想的上升中，成长为年轻有为的少帅。

第二次危机，端显于世纪之交，跨国公司本土化战略深耕细作，与本土企业第二波战略竞争加剧，而国内家电大企业，在家电业空前激烈的价格战中，战略突围进入pc，兴风作浪，作为中国pc老大，面对产业竞争的剧烈波动，准备从单纯的pc制造突围而出，寻找到下一个十年的战略支点。老帅柳传志主导向互联网，少帅杨元庆主导向it服务战略转型。但他们制定的战略计划远远没有实现。

联想目前的危机，是其第二次危机的延续，这不是联想生存的危机，其30％的市场占有份额，依旧捍卫着中国pc老大的强大尊严，即使是追击最为迅速的戴尔依旧距离几倍之遥。联想的危机在于其不能完成预定的战略转型，不能将联想在pc上的成功复制到其他领域，不能从pc制造上升到it服务。

曾占先机

联想应该是中国标杆企业中，第一个宣布要执行企业战略转型，而没有达到原来目标的企业。在中国大企业寻求战略大突围的背景下，这是一个十分醒目的标志。

在世纪之交，联想本来是最有条件实施战略突围的中国标杆企业。尽管，张瑞敏早在1998年就推动海尔国际化，以脱出家电企业同质多元化的泥潭，但海尔缺乏产权改制的国际化，不免让人疑虑重重，果然2002年一片质疑的风暴降临。

而联想却调整到最为完美的状态。在柳传志异常高明的"解决之道"中，联想成为第一个成功改制的中国标杆企业，原始动力问题就此打通。在建立最富有竞争力的企业体系，成功的管理哲学之后，柳又为交接班未雨绸缪……随后，作为中国的pc老大，（领先于第二名数倍的市场份额），才在如此稳固的根据地上，推动战略变革。柳的整套思路的确是占尽先机。

当是时，李东生正在惠州苦思tcl向it战略转型的重大失误，追寻tcl战略突围之路，融会贯通改制、文化变革、产业重组的"阿波罗计划"尚在酝酿之中……只是在联想宣布战略转型之后，李东生才在tcl改制大突破之后，以并购海外品牌这样震惊中外的方式（前有汤姆逊，后有阿尔卡特），再高举战略突围的大旗，而张瑞敏试图通过海尔中建"借壳"香港这样隐秘的mbo，被迫回头补上海尔产权改制的功课。柳的思路再次得到完美的证实，唯一不同的是，那些家电出身的大企业，选择了自己最优势的产品，走上大规模国际化的不归路；而联想选择的是在根据地，塑造pc之外的竞争力。这看起来是其中最为稳妥的选择。

但即便是具备如此先机，却依旧没能保证联想顺利展开战略转型。数年之后，tcl他们也会面临这样无情的审视。当年，或者激情，或者坚定发布的战略宣言，以及为此制定的时间表，都会被再次注目，成为高悬在头上的双刃剑。

受挫之痛

对于联想的战略转型，习惯上会以2001年少帅杨元庆发布战略转型宣言算起。但实际从1999年，联想开始进入如日中天的互联网，按钮就已经启动。5年之间，联想战略转型应有两波浪潮。第一波，在internet风暴席卷中华之下，信奉自己企业哲学，迟迟观望的联想，于2000年重拳出击，就互联网谋篇布局，老帅柳传志激情宣称，联想将成为一个全面的因特网技术和服务公司。第二波，才是少帅杨元庆主导的it服务转型。这两波激荡的浪潮，共同书写了联想狂飙突进的5年。

关于前者，可以这样说，在2001年，联想最为雄心勃勃的互联网转型就已经失败。曾经作为战略先锋的fm365，赢时通，东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。当年试图超越新浪、搜狐、网易，成为中国最强大门户网站的雄心，已羞于提及。当年，公认的联想强势pc资源，没有演化成联想进军网络的决胜利器。联想第一次战略裁员。漩涡中的人们，终于从联想斯巴达克方阵的战斗迷梦中醒来，领悟到，"作为战略裁员，是不看你过去的成绩和贡献的，战略裁员意味着，更主要的是战略选择出现了问题，也就是说，可能路一开始就走错了。"但路真的走错了？即使在纳斯达克科技股泡沫破灭的全球恐慌中，在垃圾股中苦苦挣扎的三大门户，也终于熬到了互联网的第二春，企业开始赢利，股价惊人回升。尽管，互联网企业在中国，已不能恢复当年指点江山的气势，但作为能够产生数亿现金流的企业，作为中国社会中真实存在的信息力量，已经站稳了脚跟。联想却已与此无关。这个以"定战略"著称的公司，并没有表现出对自己战略选择坚定执行一往无前的气派。这样的事实，在第二波的战略转型中再次上演。这让人们对于联想的战略远见，和战略执行的坚定上，作为领袖企业都打了折扣。

在这一波短暂的浪潮中，联想迅速展现了其实施战略转型的手段，营造概念在资本市场获得巨资，大手笔的收购，捆绑优势pc资源的精明，复制联想斯巴达克方阵的能力，甚至包括，与aol的合资实验，引进海龟派的努力，但这一切还是抵达了其边界，植根于pc制造的"坚硬"经验和文化，还不足以应付新的企业大整合。这就正如，同时期，李东生在痛苦反思tcl的"it大跃进"失败时，一直忧虑的东西：是不是在tcl的企业文化缺乏容纳新团队、新价值的空间？是不是原来tcl所积累的企业操作经验和文化所做的延伸并不能解决新的扩张所遇到的问题？

但联想没有来的及，仔细体味凝聚在第一波战略转型中的失败经验，联想的先锋部队就再次出现在手机、pda、it服务的战场上，大手笔的收购再次启动，目标指向厦华、汉普、智软、中望……以试图回答，少帅杨元庆时代的联想，将会是什么样的联想？

关于后者，3年之后，在联想战略裁员中，幸存的一位员工不无悲伤地写道：我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号：高科技联想，服务联想，国际化联想。现在，高科技仅剩下关联应用或者，而且还不知能不能成功。代表服务的it服务群组被划归为c类业务，自身难保了……联想四面出击，却伤痕累累。是谁的错？……包括fm365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的。但联想为什么失败？

这样的疑问同样深深困惑着企业界。联想领袖们的公开说法是，这样的失误源自当年对形势前瞻不足，战略目标定的太高。这样的解释不能说只是托词，正如当年谁又能从internet的狂热风暴中全身而退？柳传志曾痛楚地承认，当年联想在互联网三大投资的失误。他可能没有想到，可能基于相同的基因，而让中国的pc老大，没有在战略转型中，再次赢得光荣与梦想。

但员工们关于战略裁员的道义上的质问，却按下了另一个按钮。"只觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。公司不是我的家。"这样在上一次战略裁员，就出现的自下而上的质问，其核心是对于联想一直追寻的公平价值观的诘问。正如中外企业史上经典发生的事情，这引发的是对曾经引以为傲的企业价值观的根本怀疑。对于一个正在寻求战略转型的企业，这不是什么美好的信号。

联想的光芒正在消退，联想身上一些经典的东西开始断裂，正在瓦解联想在过去岁月中建立起来的光辉的东西，也是中国人寄望很高的东西：联想，一个战略高明的公司，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司……（南风窗/袁卫东）

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