六、振兴联想，先震联想人？——关于用人机制变革的猜想

振兴联想，先震联想人。

为什么华为可以突围，是因为华为的企业文化比联想开放，大家知道华为每年在大学校园招收一大批员工，随时都有人走人、离开、斥退。在联想，好像是大国企一样，大家的危机感不足，变化也不大，没听说过联想的高层有空降兵的出现，可是，在现代的it和信息企业，哪一个成功的集团没有过外来的杰出人才。只有联想还在以老大自居的心态培养子弟兵。闭关守城怎么会有变化？

联想最近又比较大的组织变动和人事变动。企业人事变动是经常发生的事，但是联想这一次的人事变动显得“雷声很大”。联想集团2001年拆分三年以来，每年都有小规模基层人事变化，但高层变动并不大。前天，联想集团部分员工收到领导层发出的一封电子邮件，称近期内联想将有部分总经理以上内部高层人事变动，具突破性的一个动作是联想将打破已运行3年的6大群组模式，启动新的运行架构。这位人士说，毫无疑问，在这样的背景下，联想集团内部将有较大规模的人事变动，而且这种人事调整几乎涉及到了所有的联想高层管理人员。

由于业务的迅速扩张，联想集团今年加大了海外业务以及一些新业务的开拓和整合。负责新开辟海外业务的带头人将是原来负责企业it业务的乔松，而一些联想副总裁以上级别的高层也进行了进一步调整。联想目前的高级副总裁刘军将可能专门负责集团的企划，不再统管消费产品业务，而目前负责联想商用的高级副总裁乔松将可能担任海外业务负责人。其实早在半年前刘军就开始逐渐将精力转向企划；在组织结构调整的背景下，陈绍鹏与吕岩这两位“新人”将被人们所关注。他们去年在联想已开始崛起，今年将分别负责企业it业务群组和消费it业务群组。“他们的权力与以前不可同日而语。”有关人士评价说。

可以预见，负责海外市场、负责开发、实施企划的新生代人才必将在联想崛起，有着海外管理经验和其他大企业管理经验的空降兵也将出现；联想“子弟兵”打天下的时代已经过去了。

联想人，将发生身心面貌的新变化。

七、变脸更要变心？——关于新品牌导入的猜想

2003年4月28日上午，国产品牌联想召开新闻发布会，宣布：联想品牌新标识正式启动。从这一天起，联想换掉了沿用了19年的、价值200亿元的标志“legend”，而采用新的标志——lenovo与公众沟通。联想原英文标识“legend”（传奇之意）有可能将被新的英文标识“lenovo”（创新之意）所取代。承担联想新标识设计的是香港futurebrand公司。

标识改动过大的坏处很明显：原有消费者很难认出该品牌，潜在消费者则全然以为是一个新牌子，可以说，其原有的品牌资产荡然无存。比如说联想，虽然其中文名称不变，英文名称从“legend”到“lenovo”，前两个字母相同，但从视觉和含义（legend为“传奇”，lenovo为“创新”之意）上看，完全是两个名称、两个牌子，毫无相关之处。因此，在识别方面容易造成障碍。

有人说，联想换标，意在海外。然而，在海外扩张上，lenovo将遭遇商标尴尬。联想的legend商标已经在很多国家被合法注册了。由于其意思不错，又是一个完整的单词，因此被人看好也就不足为奇了，倒不是什么恶意抢注。也就是说，联想集团一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。

但联想也要付出巨大代价换取新标示，表明了杨元庆塑造“新联想”的决心。然而，标识更换之后不能万事大吉，企业要做到“变脸更要变心”，实现内部发展战略的根本转变。标识的改变是联想转型、走向国际化这个过程的第一步。联想品牌能否真正在国际市场上成为长久的知名品牌，还有很长的一段路要走。显然，品牌变脸背后的战略转型是一个复杂得多的活动，企业要对战略制定流程、管理流程、业务流程和组织体系进行系统的变革，才有可能最终实现由内到外的真正转型。对于联想而言，除了标识的转变外，更可在非pc业务方面、股市方面、人才、管理、资金以及企业文化的国际化方面进行更为大胆的改革。

lenovo作为企业的形象识别系统（cis）的ci部分，不能使换标的价值体现在“新联想”的全部，作为企业理念的vi和企业组织行为的bi更是换标背后的重中之重。

联想只是换了脸，但是，换“心”才更重要。

八、合久必分，还是分久必合？——关于神州数码与联想的统分猜想

经济观察报记者方军概括了联想三次重要的战略抉择。联想的重要战略抉择有三次：进入pc业；由“技工贸”到“贸工技”；分拆为联想与神州数码。

其中第三次抉择是柳传志退休之前的杰作。决定联想命运的第三个战略选择发生在２００１年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。

2000年，在联想刚刚拆分的时候，柳传志对外宣称的观点是：联想以互联网为核心发展业务，而神州数码则以电子商务为中心业务。

但到2002年，柳传志在接受《计算机世界》采访时表示“杨元庆和郭为都是千金难求的领军人物，无论让谁接班，都会伤害另一个人，都会在他们中间造成恶性竞争，最好的办法就是避免他们竞争，让他们各自发展。从这个角度讲，因人设岗是最好的办法。”“有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨、郭各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。”

其后，《财经时报》又有报道，柳传志承认当初把神州数码从联想集团中拆分出来是因为“人”的因素，只不过当时不能用这个理由，否则股东不会同意拆分方案，迫于形势当时只能用业务拆分这个理由。

2003年，柳传志通过《中国经营报》表示“我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话，最初的决定是元庆做ceo，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。”

从这些角度看来，联想与神州数码的拆分，“人”的因素占据了非常重要的位置。拆分之初，联想和神州数码曾立下君子协定，三年内互不进入各自的领域，不形成直接竞争关系。

三年期限刚满，神州数码就迫不及待的公开杀入pc领域，这也可见联想与神州数码骨子里相同的“pc情结”。

在进军互联网宣告失败的大前提下，回归pc业务，是神州数码近期的必然选择。

2003年7月1日，中国长城计算机深圳股份有限公司和神州数码（中国）有限公司在北京老牌的长城饭店就pc业务的合作签署了一份战略合作协议。长城电脑将委托神州数码作为其pc业务的全国唯一总代理，承担长城电脑pc业务的销售渠道的建设与管理，以及相关产品的售后服务工作。神州数码第一次正式明确地吹响了进军pc界的号角。神州数码与联想是一对亲兄弟，柳传志领军的联想控股是二者共同的控股方，如何处理与联想的关系？如何获得下一步的发展？这些都不是简简单单神州数码自己的事情。

“我给联想的建议是，重新与神州数码合并。这是联想目前惟一的选择，也是我认为符合时代潮流和产业规律的选择。”现在面对同样的问题，姜汝祥说。他认为，“未来主流市场是ｉｔ服务，中小企业对ｉｔ服务有非常大的需求，市场非常庞大。在战略上，联想集团和神州数码的分拆使得资源变得非常的规模不经济，神州数码和联想分别试图进入对方擅长的领域。合并可以产生一个非常强大的联想。”方兴东则认为：“未来主流市场是ｉｔ服务”。这个观点实在太不现实，对中国it产业和中国it企业的现状实在太不了解了。

分家的兄弟还能重归大家庭吗？

九、新长征路上的突击手？——关于企业领军人物命运的猜想

先看看“新联想”领军人物杨元庆的未来。

2003年12月18日，联想在香港举行的圣诞晚宴上,面对近千名中外来宾，柳传志登台演讲,声如洪钟，情满香江。他的神态就像旧式的老东家，一脸的真诚，一脸的感激。他的讲话除了例行的感谢来宾外，还有一席对杨元庆的评价，让在场所有的人都受到了感动。他说:“在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。”，“我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势，反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情的工作，我对我的年青同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头，他们接过的更多的是困难。”

虽然柳传志这么说，可是，不得不承认，杨元庆面对的是更大的困境和变局。

在联想，大家曾说，柳传志开会一般会讲国际国大势，而杨元庆，则是工作业务布置会议。没有事情他不会开口。他的诚实与坦率，很容易使人忘记他略微的口吃与不够精彩的回答。对他而言，既然激情洋溢的演讲难以实现，那么“润物细无声”的温和姿态也同样可以领导他人。他是一个典型的依靠实践来提升自己的人。但是，距离25％的海外销售比例或是2010年收入达到100亿美元这样的目标，杨元庆仍有漫长而坎坷的道路要走。他在1997年创造了奇迹，在2001年获得了更为独立的发展，但是在很大程度上，他只是被视作柳传志一个尚未成熟的接班人而已，仍未完全确立自己的独特声音。杨元庆当然不会承认，柳传志巨大的声誉给他带来的“影响的焦虑”，相差20岁的年龄，使他们成为具有类似父子的关系，但任何粗通常识的人都会理解，一个年轻人渴望在旧城堡之外建立新的王国。

不管怎样，联想仍是中国最有可能实现全球化的企业之一，而杨元庆仍有足够的时间来完成他的全球性梦想，建立他自己的王国。这种勃勃雄心与他内心深处的某种不自信仍奇怪地纠缠在一起，外界赋予的荣耀似乎仍不足以抵消他的紧张感。一位熟悉他的朋友说，即使经历过数不清的新闻发布会，他仍会在每一次上场前反复排演。在那份几天前传真给他的采访提纲上，他在每一个问题下面，都已写上了答案的要点，当他不知如何表达时，会本能地将目光投向他的助手。

我们打破小联想的局面，在“大联想”的情况下说说郭为。

在联想，郭为是一个以擅长整合著称的人。他的整合经历包括：1990年，郭为受命整合13分公司的业务，结果，13个分公司10个统一到大的目标上，在这个过程中，业务一点都没有掉。1994年，南下大亚湾，整合联想大亚湾，整合联想大亚湾工业园区项目，一年下来，将关系理得顺顺当当。回京后，成立ltl公司，整合三个主要事业部，这三个事业部年营业额都上亿，事业部的领导也都是靠业绩上来的，郭为以德才服众，成为这些封疆大臣的元帅。与郭为共事过的人，都对他极之好评。因为郭为很善于培养和鼓励下属。以《联想为什么》出名的陈惠湘当初是郭为的部下，陈惠湘到如今还说，在联想他最感激的两个人一是柳传志，二是郭为，而且以郭为为甚。陈说郭为是他进入企业后的第一个老师。数年前郭为大约也就是20来岁的年龄，以弱冠之年而有此风范，足见郭为的人格魅力和功力。

老外说，郭为是一个很vision(有远见、有前景)的人；联想的人说，郭为的长处在于领导能力；郭为自己说，他也不知道自己最擅长什么，有什么突出的特点，你们看到的是什么那就是什么。

2002年6月5日，神州数码在香港发布2001财年业绩。截止到2002年3月31日，神州数码全财年营业额为105.21亿元，较去年同期增长23%。据介绍，神州数码三大主营业务为分销资讯科技产品、系统集成及网络产品业务，分别占神州数码整个集团营业额的77%、17%及6%。神州数码总裁兼首席执行官郭为表示，此番业绩先首表明公司两年多来战略上的成功，分拆的时候“我们是要向服务转化，实践证明这个转化是成功的，因为在去年it业大缩水的情况下我们还保持了比较高的增长”；另外，“我们重塑了企业文化和企业凝聚力，刚分拆时，脱离联想这个品牌，大家思想上、感情上还是有障碍的，对前途很担心，因为不管怎么样，联想已经成为中国it业的第一品牌，而神州数码还不知道排到多少位去呢，而现在大家都热爱这个品牌了。”

郭为将这两年多来的历程概括为是经过了三关。第一个是感情关，就是把大家带出来，让大家接受神州数码品牌。第二关是战略关，包括怎样说清楚神州数码的未来，怎样去实践，怎样使这个战略得到大家认同。但郭为自己认为“这一关还没有完全过。总体的战略成功了，但子战略还要做出来。”第三关是管理关。这一关则刚刚开始。因为前一段大家有创业的激情，但要保持这种激情郭为认为很不容易，因而“要靠管理去保持。”

不知道以前的郭为心里有没有过“既生瑜、何生亮”的感慨。虽然郭为和杨元庆都是柳传志心中的宝贝，但在杨元庆大举塑造新联想的时候，郭为似乎无法摆脱一种阴影和一种情结。“一山二虎”的局面是客观事实，对于杨元庆和郭为，对联想和神州数码，也许永远摆脱不了对手的宿命。

关于联想的历史，柳倪二人、杨郭二人的命运迥异也是企业史的一道独特风景，无论如何，我们都希望他们都能在历史的深远中被联想接纳，成为联想的精神财富。

祝福杨元庆，祝福郭为。

十、失去联想，中国怎样？——关于中国it领头羊的前景猜想

“人类失去联想，世界将会怎样？”从前的雄心壮志还历历在耳。“一切由你”的个性化时代的“新联想”就要出现了。

“新联想” 更换一个使用10余年、价值200亿元人民币的品牌标识，对于任何一家企业来说，不仅需要巨大的勇气，更需要足够的智慧和如履薄冰的操作。不过，在国际化大潮席卷的今天，联想更换品牌英文标识已是不得不为之选。

从“传奇（legend）”到“创新（lenovo）”的接力，意味着联想跨入了一个崭新的赛程！对于“希望成为国际上的金字招牌”的联想来说，lenovo这座“里程碑”的含金量还有待时间和业绩的证明。

这是一次关乎企业长远发展的马拉松比赛。从“传奇（legend）”到“创新（lenovo）”的接力，意味着联想跨入了一个崭新的赛程！那么，坚持在“it领域内多元化发展”的联想，希望迈上“技术领先、国际大型企业规模”新台阶的联想，渴望基业长青的联想，能否在“lenovo”大旗的牵引下一路冲刺胜利到达目标？

国际化的第一大挑战，是海外市场的严酷和不确定性。今天，联想以及其他中国it企业必须面对的世界，是一个国际化的市场，一个充满着不确定性的市场。国际化趋势挑战着所有中国本土it企业管理层的战略意志，联想有没有走向国际化的坚定决心和行动效率？

考察日本、韩国以及中国台湾省企业的国际化发展历程不难发现，他们基本都是被“逼”而为，因为本土市场实在容量太小，只能从诞生之日起就拼命向国际市场开拓生存空间。而够深够大的美国市场，也确实为ibm、惠普、戴尔、英特尔、微软等国际“巨头”们的全球扩张提供了一个最保险的“后院”。但是，中国企业在今天必须面对的一个现实是，国际“巨头”们已将中国视为重要的目标市场，国际化的竞争正在中国激烈展开。联想在中国市场需要直面与之竞争的，就有pc市场上的戴尔，笔记本电脑市场上的ibm、东芝，服务器市场上的惠普、ibm、戴尔等等。也就是说，仅仅靠防守，无法保证中国市场“大后方”的绝对稳固，只有下决心尽早在海外市场杀出一条血路，才是打开新局面的战略转折点。

国际化的第二大挑战，是联想在资本市场能不能赢得投资人的信任。国际化进程已经成为海外资本市场衡量联想业绩的重要参照指数，lenovo联想必须迎难而上！

联想股价的持续下跌，一份所罗门美邦公司公开发表的报告指出，“联想集团核心业务已步入成熟期，上升空间有限，惟拓展新业务却未见成功，故调低其目标价，由2.55元降至1.6元，跌幅达37%。” 该报告还指出，“联想未能成功开拓新业务，亦无法利用公司在内地建立的销售渠道发展海外市场。加上核心业务目前增幅只徘徊在15%水平，在‘非典’威胁下，也可能令联想电脑销售放缓。”因此，所罗门美邦认为，联想市盈率应降至6倍～15倍，而非维持在目前的15倍～40倍水平。这样，假如联想2004年市盈率以10倍作基准，股票目标价应调低至1.6元。如果真如是言，联想股价的跌势还远未探底。

国际化的第三大挑战，是高层次的品牌竞争。联想能否抓住世界it制造中心大迁移的机会，建构高效健康的品牌运营体系，使lenovo联想跻身一流世界品牌行列？

历次世界制造中心的大转移，都诞生了一系列世界品牌，仅就电子行业和东亚地区来说，就为日本“贡献”了索尼、松下等6个世界级品牌，为韩国“贡献”了三星与lg两大品牌。从品牌运营的角度看，成功的主观因素是自觉建构健康高效的品牌运营体系，客观因素是没有恶劣的价格战环境。

在中国，家电企业比it企业成熟得更早，全球家电制造中心向中国的迁移幅度也更大，这为中国家电企业群落中成长出世界级品牌创造了条件，但是中国市场残酷的价格战却延缓了中国家电企业创立世界品牌的进程，或者说在很大程度上丧失了很多名额。现在，3c融合使传统意义上的it、家电和通信企业越来越不分彼此，从半导体到机箱，从pc机到手机，众多电子产品制造基地移师中国，也就增大了中国电子企业成长为世界品牌的机率。

联想，是否能够抓住这个机遇，从一个地区品牌成长为世界级的品牌？？？

追溯联想19年的发展史，联想在最开始的“计算所时期”仅仅有“十几个人、七八条枪”，凭借“联想式汉字系统”以及后来的联想汉卡掘到了第一桶金，打开了“联想”的名气。1988年6月23日，香港联想开业，为适应当地业务发展需求，第一次采用“legend”作为自己的英文品牌标识。1989年11月，联想集团公司成立，“计算所公司”第一次在国内正式更名为“联想”。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。其后5年间，凭借一次次市场大战，联想稳居国内pc市场第一，并登上亚太市场榜首。2001年4月1日，联想集团资产重组，联想集团和神州数码分拆上市，联想集团初步树立了“高科技的、服务的、国际化的联想”目标。2002年12月3日，联想技术创新大会正式提出了“关联应用”的理念。2003年4月28日上午，国产品牌联想召开新闻发布会，宣布：联想品牌新标识正式启动。从这一天起，联想换掉了沿用了19年的、价值200亿元的标志“legend”，而采用新的标志——lenovo与公众沟通。重拾这几个关键点，是可以在企业发展史中找寻联想未来的位置。因为这些都是“lenovo联想”新内涵的传承之因。因为这些都是“新联想”的起步基石。

“爱之深，痛之切”，正如陈国军在《联想之痛，中国之通》里面所说：中国企业的国际地位与中国日益壮大的经济实力不相当，与中国人的强国梦不相当，责骂可以理解，但最重要的是为联想找寻发展之路，强大之路。我们也应该把更多的眼光放在联想之外，关注更多的中国优秀公司，帮助和支持他们走向国际，走向世界著名公司之列，实现我们几代人梦寐以求的科技强国梦！

我相信，今天的争论应该是中国优秀公司成为世界优秀公司的新开始。