管理是文化的体现，而企业的人才观又是企业管理的核心。在联想新员工培训手册上写着联想"以人为本"的管理思想：尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人；人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资源，确立联想人概念，将联想人塑成中国乃至世界人力资源概念系统中的知名品牌；以全体联想人为联想的第一人力资源储备，以全社会的人才为联想的后续人力资源。

这可以称得上是一套人性、博大的人才管理观，但理想与现实往往会产生距离，联想也在努力缩小这一距离。从采访中我们发现，联想除拥有一套完善的岗位责任、考评、奖惩和分配等硬帮帮的制度外，还有一些做法既适合本企业特点，又体现了企业文化，从下面的几个侧面或许你可以感受得到。

统一工薪

企业发展到一定阶段，管理就需要走向科学化。在工薪评定方面，过去拍脑门较多，大家在一起大排序，完全是定性的。联想集团人力资源部副总经理蒋北麒介绍，今年在全集团的统一薪金制中，尝试引入定量方法，采用了以瑞士crg 3p理论为基础的国际职位评估体系作为评估的主要工具，对各个岗位从7个方面，16个纬度进行评估。这种评估是定量的，比如对岗位工作的创新性列出若干个等级，每个等级对应一定的分值。

当然，在引入国外测评体系时，还要结合本企业特点和国内的激励导向，如其中的沟通技巧，crg体系认为，对外沟通难度比较大，因此，在其他两纬相同的情况下对外沟通比对内沟通在分值上要高。但在今天的联想，更看中内部的合作，比如销售，不仅仅是一个销售人员个人的行为，它与联想整个的品牌形象这一 无形资产大有关联，因此在征求了公司上下意见后，将对内和对外沟通定为相同的分值，使之更适合联想情况。这套方法已经推广到整个集团，包括香港联想。同样的岗位等级是一致的，只是工资标准会因地区消费水平的差异标准有所不同。

实际操作中，我们采取了典型岗位的统一评估：各子公司列出各个岗位的排序，我们挑出一些典型的岗位（比如销售、行政、市场研发等系列中各选出高、中、低等不同档次的岗位），再对它们进行统一评估框定（这些岗位大致占总岗位数的10%左右），订出一个框框，子公司再对非典型岗位（其余90%）进行分散评估或比照安插的方式（一般不应超出已有的框框），这样既可保证整个骨架的相对一致性，同时又可以调动子公司干部和员工的积极性，从而较好地完成全集团的统一薪金制定。

蒋北麒介绍，联想员工的整体收入包括工薪、年终奖励基金、公司股票和员工福利。一般情况，员工的固定工资在总收入中占60%左右。

内部流动

每个企业都有或多或少的人员内部流动，但联想的内部流动机会是比较多的。蒋北麒介绍说：每年的机构和人员调整大都基于业务发展的考虑，但也不排除少数情况是针对人进行的，即因人设岗。公司内部的相互流动，对公司的发展大有好处，整个公司的组织就像人的躯体，如果血液不流动，躯体就会僵化。在流动中员工可以找到最适合自己也是最有兴趣的岗位，同时发挥员工的潜能。对公司来说，如果一个人在一种岗位干的时间过长，思想容易僵化，往往会出现守地盘的现象。因此联想常常提醒骨干们要能做到否定自己过去的辉煌，这种否定可以是自觉的否定，也可以通过轮岗用别人来否定，以使员工能够发现问题，找出前进的方向。