1984年，在我们开始进行三峡工程筹建的时候，一个只有20万投资，11位职工的小公司在北京成立了，18年后，这家叫联想的公司拥有１万名职工，公司市值307亿港元，年销售收入206亿人民币，成为中国信息产业的龙头老大，pc机生产销售在全球排名第三。

联想成功靠的什么？讲台上,那些和我们同年代出生的但已在业界叱诧风云的年轻总裁、总经理们指点江山,激扬文字给了我们答案：联想的成功是因为解决了体制、领导班子、战略、管理和文化这四大问题。

在许多企业看来，体制只能等待国家政策，上级领导的指示。联想没时间等，联想的体制是靠自己长期的努力争来的。在国内生产pc机还要批准的时候，联想通过在香港建立合资公司，顺利绕过了这个屏障。1994年，在国内股票市场火热企业争相上市的时候，联想绕道香港成功上市，从而一开始就进入了按国际统一规则进行市场游戏的过程。1997年又进行了股本结构的重大调整。员工持股会拥有了35％的公司股权，并增加了香港公司公众控股权。2001年，香港公司的公众控股权达到了43％。联想公司实质上采用的是借鸡生蛋的体制，是经营者与所有者有机结合的体制。这样的体制才能实现对人力资本的有效激励，才有可能实现对管理者的股票期权激励，才有可能随时跟上新经济对企业变革的要求。这个转变不容易,用了十几年,体现了不等、不怨、把握机遇，要争、要变、长久发展开百年老店的理念。联想体制变革的成功体现了联想创业者对变革的决心和勇气,联想高层始终保持的高度危机感正是其推动力。

联想管理的三要素：建班子、定战略、带队伍。联想成功解决了新老领导班子的过渡，目前早期的创业者们除柳传志仍然挂名董事会主席一职，其余的都已离开领导岗位，拥股坐享分红。目前联想总裁层平均年龄36岁，各分公司、事业部总经理层平均年龄33岁，全部为本科以上学历，疑人不用，用人不疑，联想一位老创业者说：ｉｔ行业是朝阳行业，ｉｔ技术半年一更新，这是年轻人打拼的天地。

为研究班子建设问题，联想高层在1997年专门开过一次研讨会，对总经理应该是什么样的人，应该具备什么素质和能力进行了讨论。最后研究成果确定了9种人选不能作为总经理。例１：当一个总经理在用人上有自己清楚的界限，喜欢只把忠于自己的人紧密团结在周围，认为只有这样才有利于开展工作，对是不是自己的人在待遇上和评价上区别对待，无原则地宽宏大量或是横加挑剔。他们认为这样的总经理缺乏任人唯贤的宽阔胸怀，不是一个诚实公正的人。例2：当一个总经理具有极强的个人抱负和工作能力，但每当公司的要求与他个人的想法发生冲突时，他便想方法去回避公司的约束，去推卸应对公司负有的责任，以保全他个人和部门的名利。他们认为这样的总经理不能以大局为重，不能把个人的追求融入到公司的发展中。例3：只知道给下属加任务，要成果，对下属的疾苦不闻不问，不愿把精力化在下属的培训和成长上，一方面埋怨上级对自己关心鼓励不够，另一方面又不花时间去找下级谈心。联想认为这种人缺乏起码的带队伍的能力……。

联想对班子成员的素质要求是“德＋才”，对德的要求是：上进心、敬业精神、责任感；胸怀、眼界、大局观；自知自明、超越自我；公正、廉洁自律、谦虚文明。而才的要求是：敏锐洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神、带出过一支过硬的队伍，而这后一条最关键，联想在执行其班子考核时这一条是个硬指标，是最较真的一条。所谓过硬的队伍必定是一支积极向上，团结互助的队伍。在联想一个把自己部门搞的乌烟瘴气的干部是没有立足之地的。

建好班子后，才能提到定战略。联想战略提出的问题是：要做什么？不做什么？重点做什么？长期方向是什么？中短期目标是什么？怎样达成目标？在联想的总体战略框架中，首要的是使命问题，即公司为什么存在？其次是远景，即应成为一个什么样的公司？企业核心价值观和文化要素，即什么对我们最重要？在这里就要提出一个这样的观点，企业文化的基础恰恰是：使命、远景、核心价值观和基本文化要素。可见，一个企业战略的建设过程和企业文化的建设息息相关。

联想解决的最后一个问题是带队伍的问题。队伍靠什么带？联想是这么归纳的：在合理的组织结构、岗位设置，规范的业务流程体系下，通过企业文化建设、激励体系建设、培训体系建设的过程中通过干部队伍把目标与战略规划层层分解、组织推进从而实现各项战略目标，这个过程就是带队伍的过程。在这里我们重点介绍企业文化建设和激励体系建设这两个大问题。

联想的文化强调的是这8个字：平等、信任、欣赏、亲情，其文化理念强调把员工的个人追求融入到企业的长远发展中。联想的核心价值观为：服务客户、精确求实、诚信共享、创业创新。其文化中体现真正的主人精神，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作。”而不能仅仅把自己当成螺丝钉。要客户驱动、目标驱动，而不是上级驱动；要主动体现价值，而不是被动完成任务；要对自己负责而不是对领导负责。浅显的道理需要很多功夫才能实现，如联想在实行无总称谓时，员工非常不习惯，文件下发后无人执行。而无总称谓恰恰能够体现企业文化中的平等精神。为此公司高层几位领导专门花了一个星期，每天早上上班提前半小时，挂牌站在办公楼门口。所有上班的员工必须要喊名不能喊某总才能通过。很快，大家就适应了这个过程。于是我们在联想参观的时候、听课的时候，经常听到联想的员工这么称呼他们的总裁杨元庆：我们元庆。

联想对企业的文化看的非常重，一位联想的副总裁给我们画了这么一张图，一张关于企业这个大房子结构图：

在上图中，机制、文化是基础，信息化是支柱，企业遮风挡雨的是营销和研发。

联想激励体系的建设过程最让我们关注的是员工绩效考核体系。在联想的思路里，绩效考核的目的就是为了激励员工。联想的绩效考核按季度年度进行考评，考核分为两个部分，两个100分，一个是ｑ值——个人绩效，一个是ｐ值——部门绩效。在个人绩效考核中主要考核工作业绩（重点工作完成情况，不超过6项），占75分。工作表现占25分。分别为：严格认真（5分），主动高效（5分），客户意识（5分），团结协作（5分），学习总结（5分）。可见在联想的考核中关注的是工作业绩。由于联想是网络状组织结构，因此工作业绩分数主要由其行政和业务领导根据共同下达的工作计划的执行面对面打分的。联想认为一个领导不能面对面指出下属的不足，不足以让下属信服，那他就不是一个称职的领导。

再让我们看看部门绩效的考核（ｐ值），在这个考核中采取结果导向，突出团队员工的最终成果；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标不能超出5个。如在联想维修部门，考核指标为：营业额；用户对服务整体满意度；硬件维修满意度；单件维修成本；部门费用率。由于在联想公司采用5％末位淘汰的方式进行员工的更新调整，因此在上述的考核中，部门考核结果不但影响员工的收入，而且还会由于部门业绩不好，造成员工的裁减。所以通过这种考核，整体利益和个人利益得到有机的结合。

联想有一套自己干部队伍管理的模式，提出了一套胜任力体系。这个体系中对干部的关键胜任力按以下几个方面评价：以客户为中心；诚实正直；成就动机；学习创新；分析能力；树立团队愿景；沟通与影响力；团队建设。在胜任力体系中分6个模块，分别是能力评价；民主评议；考核激励；轮岗；培训；调配。在能力评价方面，联想在1999年引进了一套对干部管理风格，沟通能力进行测评分析的工具。在民主评议方面则采取全体干部360度民主评议，各级干部为其下属排序，制定能力发展计划。在这里特别要强调的是，干部对自己的评价在这个体系中是非常重要的，从这个评价中可以发现干部对自己能力的认知，和外部评价的偏差甚至他是不是一个诚实的人，而联想的人力资源专家特别强调说，联想最不欢迎的人是不诚实的人。联想的干部选拔经历了领导慧眼识英雄到赛马中识别好马进而发展到科学系统的评价体系。

联想的管理思想看起来都很简单，在联想看来简单的问题，在很多企业中反而是老大难。以绩效考核为例，联想目的单纯，就为了激励员工，用数据说话，面对面评价。而在许多企业中则流于形式，过渡到凭印象打分、凭关系打分、按分排队、按排队结果发奖金。没有起到绩效考核的真正作用。都说国有企业的员工是企业的主人，但很多国有企业的员工都找不到这种感觉？而在联想，当我们看到公司主页上密密麻麻数千条大大小小的员工合理化建议是，我们动容了。随便用鼠标点击了一条建议，又发现，每个建议都指定部门专人处理，采纳有奖励，不采纳说明原因。而建议人也必须对处理结果提出是否满意的答复，建议提的认真，答复的真诚。想想现在许多企业职工提合理化建议的过程，于是我们明白了，联想正是在这许多不起眼小事的处理上，让员工真正有了做主人的感觉。

参观完联想后一个让人反复思考的问题又留给了我们，为什么很多企业做不到的联想做到了，联想为什么可以做到？