从2000年初开始实施cmm，不过短短的一年时间，联想软件就通过了cmm2级，2001年9月又通过了权威cmm认证机构——英国路透集团cmm3的预评估。这标志着联想软件从简单的、基本的软件工程向科学的、真正的软件工程的转变，也代表着联想集团向服务企业转型、增加新的核心竞争力所取得的一个具体成果。
1999年年底的一天，北京西郊幽静的达园宾馆内，联想集团公司软件事业部的核心成员们正在进行着一场激烈的论证。正是在这次会议上，联想软件决定冲刺cmm。
cmm解决“软件危机”
众所周知，联想的主业是生产pc机，在十几年的发展历史中，软件事业部正式成立只是在1998年。随着联想开始向服务企业转型，联想软件的关键作用逐步开始显现，也给联想软件提供了大发展的机会。以前，虽然联想做软件产品已经有相当长的时间，但它只是联想电脑公司研发中心的软件组，主要为电脑产品提供随机服务。软件事业部的负责人告诉记者，软件事业部成立的当时，联想软件正处于一个发展的关键之处，就是从单机服务向行业应用转型，配合公司实施向服务转型的战略。这是联想软件未来工作的重中之重。
此时，联想软件的最重要目标是培养一支研发能力强、能攻坚大项目、能够支撑公司战略转移、能够帮助公司实施中高端管理软件的强力而专业化的队伍。
大家都知道“软件危机”，简单地说就是：软件质量达不到要求，软件项目无法按时完成，软件项目的花费超预算。这是一个世界性的问题。在实施cmm之前，联想集团助理总裁兼软件事业部总经理韩振江博士看到，事业部的知识交流还处于手工的界面，整个管理还有点散，这种情况会影响联想软件向深层次的发展，于是决定必须形成联想软件自己的一套管理思想。
当时，联想软件是参照微软的msf管理思想进行研发管理的，但通过实践觉得不太适合我国的实际情况。还有人提出要实施iso 9000系列，软件事业部总经理室觉得它比较偏重于制造型企业，不太适合联想软件。韩总经理当时已经清醒认识到cmm是一种比较适合软件企业的管理思想，于是派专人详细研究了cmm。最后，在达园宾馆大家达成共识，认为cmm对联想软件的发展是非常有利的，决定联想软件实施cmm。
cmm虽然和iso 9000国际质量认证体系一样，都关注产品质量。但它和iso 9000最大的区别是，它是动态的、开放的和持续改进的，强调没有最好只有更好，强调不断改进，强调人在软件开发方面的思想认识和主动性，适用于软件过程的改进。
而iso 9000是静态的质量控制，只要达到几个关键指标就能完成质量控制，适用于硬件制造生产线的质量控制。这些不同是联想软件决定实施cmm的重要决定因素。
联想软件通过实施cmm切实感到，cmm可以在一定程度上解决“软件危机”，它提供了一个评估软件开发过程的管理以及工程能力的标准，是目前最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度认证标准。
上下同欲者胜
决策难实施更难。联想软件事业部过程改进处sqa兼scm经理张本丰通过切身的体会感到，建立一套质量体系好建，但推动这套体系难办。因为，规则易改习惯难变，长期以来大家在软件研发方面形成的一些传统观念和习惯做法很难改变。
比如拿文档化工作来说，以前的国内软件项目人员虽然强项很多，但基本没有文档化的习惯。一接到项目，喜欢一头扎下去，对于知识共享方面不够重视，形成你写你的，我写我的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力，软件过程处于无序状态。从项目管理角度看，联想软件的负责人也感到没有文档，在产品应用中出现问题时产品很难维护，不易找准原因，从而影响效率。
虽然项目的每一个过程的文档化都很重要，但大家感到随时写文档确实是一件麻烦的事情。有些项目经理会觉得项目时间很紧，建文档会不会影响进度。曾几何时，建文档成了联想软件实施cmm最困难的一件事。
知难行易。为了让大家形成文档化的习惯，联想软件总经理室反复重申开发活动文档的重要性，告诫员工们文档有利于提高软件项目的可视性，易于控制，有利于工作过程的改进，有利于形成联想的财富库，通过文档的交流可以达到研发人员共同提高的目的。通过多次的宣讲，大家逐渐明白建文档对公司有利，对部门有利，对个人有利。
其实，推动这项工作的关键还在于项目经理，韩总为了做通他们的工作，自己花钱请客，并把项目经理纳入cmm小组中，让他们去组织落实和实施。现在，研发人员已经形成习惯，每完成一些研发任务，出口准则就是相应的文档，文档已经成了事业部衡量软件项目优劣的一项依据。
通过一段时间的cmm实施，cmm2折射出的是：重复级主要工作内容是管理各种软件开发活动、各种软件工作产品——文档（开发合同、需求说明书、设计报告、开发子合同、软件配置方案等）。这些开发文档的形成是软件开发专业化分工的体现。从文档供应链角度来看，要求从开发合同开始，每个开发阶段文档要有非常良好的完整性、一致性（或说前后衔接性）。这种完整性、一致性的最好保证手段是以文档化的方式体现，将开发文档视同合同。
率先通过企业级cmm3预评估
如果说从cmm1到cmm2是软件工程从无序到有序的一次质的飞跃，那么从cmm2到cmm3则应该说是从简单的、基本的软件工程向科学的、真正的软件工程转变的又一次飞跃。要完成这次飞跃，就必须在研发流程、研发管理、文档管理甚至是研发人员的思想观念上继续进行更彻底的改造。
2001年4月15日～8月15日，联想软件在总结了cmm2评审中存在问题的基础上，开展了有关cmm2关键过程域的继承、改进和cmm3关键过程域实施的一系列培训，培训范围从新员工到总经理、从研发人员到行政主管，涵盖了软件事业部的各种角色。cmm作为事业部一项重要的日常工作，扎扎实实地在联想软件生根发芽。 与实施cmm2过程中不断辩论的情况不同，此时cmm实施的必要性已经因其实实在在的成效而成为事业部上下全体员工的共识。
经过近半年的努力，2001年9月，联想软件通过了权威cmm认证机构——路透集团cmm3的预评估，这是国内第一批通过cmm3预评估企业中的先行者。
在此次预评估里，联想软件的几个项目组作为先遣部队参加了整整两天的紧张“考问”。熟悉cmm的人都知道，参加评估的项目组人数与企业人数达到一定比例时，才算整个企业级通过cmm。联想软件除了参加预评估的几个项目组外，至今年12月份，涵盖了联想软件所有研发方向的多个项目组和占全体30%以上的研发人员将要正式通过cmm3的评估，成为真正意义上的国内首批企业级冲刺cmm3的企业。
顺利通过了预评估，联想软件所有参与者都不约而同地松了口气，前段时间紧张不安的心情随之被一种兴奋所替代。来自路透集团的评估师steve fletcher评审了所有的kpa（关键过程域）：在cmm2的6个kpa中，联想软件均得到了8分的高分(总分10分)，标志着在通过2级评估后，这些关键能力在联想软件不但得到了继承，更有了进一步的加强和巩固；而在cmm3的7个kpa中，steve fletcher认为有3个组织级的kpa非常优秀，得到了8分，另4个项目级的kpa在短短不及6个月的实施中也达到了7分以上，完全符合cmm3的要求。这样的成绩使联想软件对暂定于今年年底进行的cmm3的正式评估信心大增。
同时，steve fletcher也指出了预评估中的不足。steve fletcher建议对工作产品继续开展同行评审，包括概要设计、测试等。这也就需要继续进行事业部的数据收集工作，再着重对收集的度量数据进行分析等，这些是向cmm4冲刺不可缺少的条件。
cmm提高效率近两成
早有专家告诫：软件企业应当把cmm看成是梯子、是镜子，而不是牌子。在实施cmm的过程中，能否给企业带来实实在在的绩效是最重要的。联想软件通过实践感到cmm不是僵化的一种体系，而是一种思想。只要把这种思想和企业的实际情况有机地结合，企业就能达到标准，提高各种能力。确实cmm不是提供一种论证，标志软件达到什么水平，关键还在于通过cmm改进工作方式和管理方式，它提供的是一种管理思想，目的是更好地提高生产率，满足客户的需求，最终给企业带来经济效益。
为检查实施cmm后的真正效果，软件事业部专门成立了一个数据分析小组。通过cmm2级和3级预评估时的对比，发现事业部通过实施cmm，各个项目完成了立项报告中的全部要求，再没有出现项目推迟的情况。其二，产品质量得到了提高，千行代码错误率至少减少了30%，返工次数至少减少了25%。其三，整个项目的投入成本基本上降低了15%～20%，软件事业部整体效率大约可以提高15%～20%。其四，研发管理流程得到了梳理和优化，项目管理力度得以加强。软件项目的可视性提高了，预算得到了控制，中高层经理可以更好地了解项目进展情况; 客户感受最深的是交货期明显缩短，合作日渐愉快。联想软件对企业客户的效益至少增加了20%～30%的回报。
联想软件实施cmm，最终有种找到真正适合软件企业的管理模式的欣喜。主任评估师在给联想软件做cmm培训时，还会把其他企业比较好的管理思想和管理措施带给联想。这样联想软件通过cmm的实施，可以学到许多家企业精华的部分。
联想软件通过实施cmm，说明已经有很强的软件项目的实施能力。这样，如果有公司客户的信息化建设项目交给联想软件的话，它们心里会比较踏实、会觉得完成项目有保障、出现的问题会最少。这对于软件事业部来说当然是一个很大的商机。
联想软件用了不长的时间通过了cmm2级和3级预评估，速度是惊人的。在联想软件的人们看来，其中的原因有五点: 一是联想从事软件研发的时间已经很长了，积累了相当多的工作经验，有很强的软件工作能力。二是联想很早就通过了iso 9000论证，软件中心也借鉴了iso 9000论证的一些成果，也建有一些技术文档，为实施cmm打下了基础。三是软件事业部的领导团队特别是“一把手”，实施决心很大，力度很大; 集团领导也非常支持，杨元庆多次指示，一定要坚持推进cmm，形成一种软件管理思想，形成有效的知识积累，提高软件项目的管理水平，提高客户的满意度。四是员工素质较高。软件事业部本科毕业生在98%以上，大部分是名校的软件和计算机专业的高才生。最后也是最关键的一点，跟联想的文化有关系，联想有一种积极进取、雷厉风行、步调一致的企业文化。这种在一般人看来比较强势的企业文化对于推动工作起着举足轻重的作用。无论是以前联想推动erp，还是联想软件实施cmm，联想的文化都很好地解决了员工的思想问题，打通了实施过程中最难的瓶颈。
虽然，联想软件表示通过cmm4级和5级不能操之过急，一定要使事业部综合实力整体提高，但可以预计联想软件最终通过cmm5级为期不远。因为，联想今后工作的重点将是高科技、服务和国际化，其中联想软件将是其服务化和国际化的重要组成部分，而通过cmm评估是任何软件企业进入国际市场的通行证，没有采用国际技术标准，就拿不到海外大量软件加工订单。
