海尔现已在海外发展了62个经销商，30000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。

1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

海尔现象引起国外众多媒体的关注，美国《家电》、《财富》、《华尔街日报》、英国《金融时报》等报道了海尔的情况。1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进哈佛大学教材。

这一切都源于创新。

海尔认为，发明不一定是创新，只有能把发明转化为社会经济活动并产生经济效益，发明才可说是创新，市场的难题是创新的课题。过去人们往往把发明等同于创新，使科研机构和生产严重脱节，许多科研成果被束之高阁，难以形成生产力。科研院所作为创新的上游，下游的企业很难受益，在海尔看来却不是这样，市场的难题才是科研的课题。课题应当围绕市场来做，北京中关村有一种说法 "卖出去才是硬道理"。

四五十年代的市场是美国人的天下，那时瞄准市场就如同射击中的打固定靶，市场是固定的,只要把成本降下来就行。到了60年代，日本开始崛起，他们把市场细分化，就如同射击中的打游动靶，你的产品跟着变化着的市场转。现在即将进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要有超前性，有预见性。必须不断的创新才可能有生命力。所以海尔要求技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，市场的难题就是设计的课题。而有的企业关起门来搞创新，海尔兼并过许多企业，他们原来就是关起门来搞创新。也有一些经营困难的企业领导说，他那儿有多少硕士，多少博士，技术力量如何强，为什么还干不好。海尔回答说，你的优势是技术力量强，劣势就是你的技术力量太强，强大到不知市场在哪里。关起门来搞创新，创新就失去了方向，因此我认为创新的第一要求就是和市场结合。海尔大地瓜洗衣机的故事在中央电视台新闻联播、焦点访谈等节目都播出过，《远东经济评论》杂志也对这件事进行报道并给予高度评价，但国内一些媒体却不理解。我想，这种现象正好反映了海尔和其他企业的认识上的差别，大地瓜洗衣机销量并不大，但他验证了海尔的创新理念，给消费者以信心，设想，海尔连这样的市场需求都能满足，还有什么做不到的呢？去年，海尔销售了200万台冰箱，海尔的冰箱价格比普通的冰箱高，为什么海尔的冰箱卖得这么好呢？因为他们的冰箱满足了不同消费者需求。别的企业冰箱产量不小，但型号单一，消费者没有选择的余地，海尔去年投放市场的冰箱有30多个规格型号，产量不足1万台。

市场是检验创新的唯一标准

技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新成果成功与否的唯一标准，通过技术创新开发的新技术新成果最终要通过商品化回到市场，即技术创新的立足点是市场，落脚点仍是市场。海尔集团1998年完成新产品新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。如在家电产品健康技术这一国际家电发展趋势课题的研究上，海尔没有满足于在技术理论上攻克这一难题，而是将这一技术迅速应用到系列家电产品上，海尔抗菌家电的面市带动了国内家电消费的新趋势。

市场又是在不断变化的。所以海尔认为创新的成果都是暂时的，只能是相对的，今天的成果明天不一定是成果，所以你这个成果在别人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒。但这个观点接受起来却并不容易，因为技术人员设计时往往想的不是市场而是论文，有没有论文价值、学术价值，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，很难超越自己，像自己的小孩一样，怎么看怎么好。其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快就要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品。海尔的小小神童出来以后马上有人模仿，他们也打官司，但太耗费精力了。所以海尔很快推出了第二代，不等你学第二代，他又推出第三代，现在已开发了八代小小神童，没有这八代小小神童的不断超越，怎么可能有小小洗衣机的上万销量，而且如果被动地打专利保护官司的话，不一定能打赢，打赢了也不一定能执行。

由此，海尔认为技术含量的高低不一定由专家来评定，应由消费者来评定，消费者都来购买你的产品，那么你的技术会计师就受到了肯定。消费者不认可，技术会计师再高有什么用？过去日本人用半导体收音机打败了美国的电子管，美国人认为你这算什么东西？根本谈不上技术。但消费者欢迎，最终半导体还是替代了电子管。

海尔认为，增强企业竞争力最重要的是能利用多少科技资源，这就要求企业具备很强的整合能力，整合力即竞争力。面临全球经济一体化，海尔认为，提高企业竞争力是当务之急。但是和国际上著名的公司相比，我们的企业仍有很大的差距，市场竞争的残酷性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，等你培养起自己的科技力量。海尔在实施和深化技术创新过程中深刻地认识到，技术创新的实现离不开充足的资金、高科技人才以及先进的科研开发手段。企业最重要的是能利用多少科技资源，而不是仅仅拥有多少科技资源。企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，整合力即竞争力。

市场链一－调动科研人员的积极性

海尔非常注重开发人才的潜能。我们一方面创造先进的科研开发条件，提供良好的工作环境，另一方面出台向优秀科研人员倾斜的包括工资、住房、职位升迁等政策，吸引了一大批专家级人才以及高学历、高能力的博士生、硕士生加盟海尔，成为技术创新工作中各技术领域的带头人。

海尔对科研人员同样采用"赛马而不相马"的动态激励机制。鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实施了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。

过去有句话"大河有水小河满"，把企业比做大河，职工比做小河。我们认为员工不应是小河而是源头，如果源头不冒水，大河肯定就干枯了，小河是用户，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。以此激励科研人员发挥能动性，保证科研开发的活力。

借力一－保证技术创新的生命力

企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理。在技术创新上，海尔也是这样。1998年，海尔集团在中国科技产业化的道路上首次推出了由企业控股以资本为纽带的全新的科企联手方式一－控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心，双方都实现了投入少产出高的目的；1998年4月海尔以同样的方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；6月与北航、美国c-mold公司合资组建北航海尔软件有限公司，海尔成为家电企业中第一个以企业、院校、国外大公司三方联手模式进军软件行业的企业。