中国的企业生存下来不容易，一个品牌塑造更不容易，面对那些目前已经消失于视野，但曾经熟悉的品牌，剖析身体的“病理性毒数”可避免不必要的覆辙。

五谷道场在2006年几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人，这对一个新成立的公司来说，管理考验是空前的。

资金链断裂

“五谷道场的人力投入之大，令人匪夷所思。”知情人士称，最多时全国建了70-80个办事处。仅黑龙江一个办事处，人员最多时就达60—70人。但到去年底五谷道场全国销售人员仅剩约100人，而东北大区一年半内连换4-5名大区经理，队伍极不稳定。知情人士分析认为，广告和基地投入导致了资金紧张，但还不是唯一原因。五谷道场“只计成功、不计成本”的思维模式导致入不敷出，销量拉大的同时，各种费用相应增长，加上管理、销售、市场推广等问题频发，这时只要资金链出现问题，就会产生连锁反应，越到后来问题越多。

此外，经营中浪费现象也很严重。五谷道场曾在2006年世界杯期间花费500万元做广告，但促销产品直到世界杯结束才做出来。知情人士称，持续到2006年底，五谷道场每个中心城市每月至少免费派发两车方便面，北京、上海等城市甚至达到一二十车。

事实证明五谷道场失败的直接原因就是因为投资产能过多，入不敷出。对员工工资的占压导致大量员工流失，对经销商资金的占压导致渠道崩盘，对流动资金的占压导致导致生产无法开展，屡屡断货，最终导致运营无法为继。

这背后反映出两个问题：一是公司管理层在战略扩张上求大求快，超过了求稳。二是反映出我国民营企业的盈利模式没有一个很好的突破，其生存环境并没有得到根本改善，民营企业高管在这种情况下应该克制快速扩张的欲望，稳健经营，先做强，再做大。

用人失误

虽然王中旺在方便面业界以挖人而称著，可是在使用人才尤其是高级职业经理人方面尚需要很多的路要走。作为投资者没有摆正自己的位置，将自己投资的公司当作家天下来对待，进一步介入经理人管理范围，因此而与职业经理人产生摩擦。同时在职业经理人没有重大过失的情况下以管理控制的目的亲自介入管理，一手将五谷道场培育出来的高管架空，职业经理人被边缘化进一步被迫离开，职业经理人的离去让公司彻底陷入了老板一手操控之中，营销策略被腰斩造成公司发生大动荡，营销策略与销售政策发生重大变动。

但是，也有人认为，任立的出走有人认为是职业经理人与企业主的不合。任立先生为炒作五谷道场贡献了力量，但是战线拉的过长，高投入却迟迟不见回报，作为老总的王中旺怎能坐视不管？职业经理人会出现考虑问题不够全面的弊病，而总裁、董事长要从整个集团考虑，要从大局出发。

事后分析来看，五谷道场的营销虽然颇有争议，因为其现在的局面而负面评价很多，但是客观上来说，五谷道场的营销还是非常精彩的，堪称经典案例，从战略定位、产品规划到广告创意都颇有大将风范，大有当年蒙牛之势，整个运营体系如果不出问题的话，前途不可限量，这一切都与职业经理人的工作分不开的。

融资艰难

其实在大方向确定的情况下，企业老板最主要的工作就是提供足够的资金了，融资是当家人王中旺的战略任务，然而在五谷道场出现资金困难到最后崩盘历经一年，融资都没有成功，虽然期间接触了多家方便面企业的投资公司，但是最终无一谈成，这很大程度上与王中旺的个人风格不无关系，王中旺的发家史可以说是典型的“穿别人的鞋走自己的路”的例子，很会借助别的力量壮大自己，这导致了这次几家方便面企业欲投资五谷道场都担心为别人做嫁衣而作罢。

其实作为成长如此迅速的企业，能够出让部分股份，适时引入具有国际背景的战略投资者是一个不错的做法，如此行业黑马是摩根等国际投资大鳄们很感兴趣的，蒙牛的快速发展就是在适时进入摩根投资后获得丰裕的资金后实现的。

战略不当

至今对王中旺为何在资金如此紧张的情况下做出如此疯狂的战略扩张感到不解。五谷道场作为方便面行业的进攻者，并没有别人和他抢非油炸方便面的市场（其实如果这时出现市场跟进者都是件好事情），到哪里面临的都是油炸方便面构筑起来的墙，此时，五谷道场需要的是速度与力度的恰当结合来建立起自己稳固的市场地位，并没有太多的空白市场需要超常速度去抢占，王中旺置现有市场资金严重短缺于不顾，实在难以理解。

另外五谷道场对市场份额的估计也太过乐观，非油炸方便面并非五谷道场独创，其在日本也有几十年的历史了，市场份额一直没超过两成，而五谷道场对非油炸方便面的市场份额的估计大得吓人，也不知道道理何在，单单就一个健康概念，对于方便面这个非理性、重口味、重方便的快速消费食品来说，并不是一个非常有力的武器，想凭借这一点把市场横切一刀甚至争夺过半，确实不太现实。

目标过大

按照中旺集团的思路，8条生产线正常年销售额约30亿元，而48条生产线的正常销售额约180亿。统计显示，2006年我国方便面行业销售总额约300亿元，“估计‘五谷道场’想拿下全行业60%的市场。”天津市经济发展研究所企业发展研究中心主任孙延海表示，这就出现了两个问题：第一，我国非油炸方便面市场有没有可能在短期内接近全行业的60%？第二，即使非油炸方便面市场在短期内能够接近全行业的60%，“五谷道场”有没有可能独占？

“其实这两种可能都不存在。”孙延海认为，一是在方便面的发源地日本，非油炸方便面已经过近30年的发展，其市场份额也只占到20%左右，因此在我国也不可能发展得太快。二是即使我国非油炸方便面市场在短期内迅速扩大，竞争对手也不会坐视“五谷道场”一家独占。

运营成本高

方便面的主体消费者应为未婚青年，学生又是其中的主体。随着国内城镇化的加速发展，现代化步伐紧逼三线城市辐射周边农村等地。华龙的成功，中旺三太子利润贡献源自广大的二三线，而大型城市的卖场、中档商超在高昂的进场费用等开销的压力下，却成为变相的产品展示广告。五谷道场将自己的主战场放在北京等大型城市，并以卖场、商超为核心渠道，高成本的渠道运营费用难以避免。

有专家权威等的意见，方便面产品的核心卖点是口味。我国饮食文化悠久，众口难调，堪称是十里不同风，百里不同俗。要将产品线扩大的人人满意决不可能，厂家只能根据地域的总体特点进行产品线的调整。消费方便面的主体消费者对价格的敏感度偏高，这是2007年集体涨价在社会的强烈反应所验证。

五谷道场试图依靠非油炸的差异化形成与三太子不同的高端产品，但王中旺先生过高地估计了自己的资金实力。被主体消费者接受的方便面高端产品，盈亏平衡点的周期性在三到五年时间。也就是说一个产品上市，让在学生青年、未成年期间了解、熟悉并认可，工作有收入后成为主体消费群。这期间需要不断输血，需要强大的现金资本支持。在高额的渠道费用，配合巨额的广告费用上，中旺集团不堪重负。

救火措施不当

在上市之初，王中旺如果预计到自身资本实力之限，将五谷道场价格定位于中档偏上或保持在整个方便面市场的中间价，依靠广告、促销的拉动是有机会完成终端走量实现资金回笼的。而高定价让五谷道场产品实现盈亏平衡的时间延长。资金链断裂是世界所有企业分崩离析的重要原因，即便该企业再过三个月能够实现盈利，或许在“一根稻草”的压力下便轰然崩塌。

定价中档产品，打高端形象，拉动销量尽快形成资产良性循环；坚持产品、品牌高举高打，建立畅通的融资渠道避免周期过长带来的风险，王中旺先生选择坚持却没有借助外力，也未能实现力挽狂澜。

五谷道场在2006年下半年已经出现难以扭转的颓势，这时的王中旺同样可以迅速离场，抛弃五谷道场项目，保留生力军，可惜没有！

王中旺在当时有充足的时间、筹码寻找接盘者进行五谷道场项目的套现出局。即便不能卖个好价钱，至少不会拖累中旺面粉、三太子方便面等其他优良项目。固执的中旺集团选择以优良资产补不良资产的窟窿，陷入资金链断裂漩涡越来越深，直至无法自拔。

并且，在全面进行市场轰炸的同时却没有一个亮点市场，五谷道场甚至没有可以退守的根据地，没有其他地区可以吸取、复制的经验。新品迅速扑向全国，成本高，风险大，任力有没有考虑，各大区经理都是摸石头过河在高投入中摸索经验，这样的做法是否合适？

编 后

多年来，方便面产品都在趋同化水平中竞争，近两年以创新理念，改变方便面旧面貌的新口味、新包装、新特征的产品不断面市，方便面产品正在迅速变脸，市民餐桌上的产品越来越丰富。

业内人士认为，中国方便面产业发展20年，有两大成功：一是成为解决三农问题的成功领域，一是传统食品工业化的成功。

作为中旺集团，一直在国内经营粮食的深加工，具备丰富的市场运营经验，畅通的销售渠道，良好的客群关系。因此，王中旺及其团队还有机会，中旺集团还有其他的项目可以运作，还会有东山再起的机会。