做为在方便面行业从事八年工作的人士，有幸经历了方便面行业在中国大陆市场的快速发展，也亲眼目睹了中国几大方便面集团的沉浮荣辱。从这些企业的成败得失中，从表面看似乎有很多偶然的因素在起作用，但是如果通过对这些企业进行深入研究，就会发现真正在影响这些企业沉浮荣辱的核心因素就在于他们选择了什么样的战略。正确的战略让一些企业快速发展，而错误的战略则导致了许多企业快速衰落，甚至消失。
正确的战略让企业快速崛起
在中国本土的方便面企业中，近几年快速崛起的企业代表主要有河北华龙、河南的白象、河南的斯美特等企业。他们的成功崛起无疑与他们选择了正确的战略有很大的关系。
在中国的方便面市场，来自台湾的康师傅与统一一直占据着中国大陆的高端市场。高端市场诱人的利润空间和良好的品牌形象无疑也成了使许多企业希望分割的蛋糕。但是残酷的现实却给了希望分割这块蛋糕的企业沉重的打击，笔者在工作中也曾发现许多企业为了进入高端市场，不惜从国外或台湾花费巨资引进先进的生产设备，开发了类似康师傅的产品，企图通过比康师傅产品面块大、质量好的优势从康统的市场中分的一杯羹，然而遗憾的是这些在碰壁后没有进行战略调整的企业到现在已经在市场上见不到身影了。
而以华龙、白象、斯美特为代表的方便面企业，避开与康桶的在城市高端市场的正面交锋，选择他们深入不到的三四级市场采取“农村包围城市”的战略迅速在这些市场发展壮大并站稳了脚跟。
他们在建立区域优势后，进行了面向全国的战略布局和扩张，确保了企业规模和效益的快速增长，也从而奠定了他们在中国方便面行业的地位，从区域性的品牌变成了全国性的品牌。
白象在战略上的创新。除了避开与康统在一二级高端市场的正面冲突和面向全国的战略布局和扩张外。在白象的发展里程中，有几次大胆的战略创新不但对白象的发展意义重大，而且对整个方便面行业的发展也起到了至关重要的意义。
一是：开发100克的大面块产品，产品定位“实惠看的见”。在九十年代前期和中期，中国三四级市场的主导企业是华丰、熊毅武、幸运等，他们所销售的产品是70克左右（单料）的产品，当时白象力量非常弱小，企图也靠70克左右产品的通过价格和政策优势采取跟随战略去强占市场，然而事实证明，白象的这一战略是错误的。通过对市场和行业的分析，以董事长姚忠良先生为代表的企业领导人，果断的第一家在中国大陆市场推出了100克（单料）的产品，并在企业内部建立了相应的资源匹配，也从而跳出了与华丰、熊毅武、幸运等企业的正面交锋，进入了蓝海。随着“实惠看的见”的宣传语，白象的这款产品很快随着白象的营销大军攻城略地，势不可挡，改写了中国方便面市场的格局。
二是：开发了以金白象为代表的的大面块双料和三料产品，产品定位“满意更有味”。随着人们消费水平的提高，消费者对于方便面口味的要求就越来越高，单纯靠大面块单料的实惠作为定位的产品已经无法进一步更好的满足消费者的需求。白象紧抓这一趋势，推出了双料产品（粉料加酱料）产品。这些产品的推出，在白象的整个发展中也承担了重大的使命。
第三：白象大骨面的强势推出，产品定位“营养”。对于方便面产品，一个很尴尬的现实那就是尽管方便，但是没有营养却几乎让中国的消费者妇孺皆知。随着消费者消费能力和消费意识的提高和提升,消费者对于产品营养的需求也越来越旺盛。白象又一次把握住了机会，强势推出了零售一元三包料（粉料、酱料、蔬菜料）的大骨面。在零售一元产品市场规模的快速增长中，白象大骨面利用自己营养诉求点，不但一下子与其他竞品的一元产品和其他产品形成了区隔，而且企业形象在消费者心目中得到了极大的提升。“零售一元的营养面”在消费者心智中的占位让其他企业花多少广告费也无法替代。
应该来讲，白象之所以能够在方便面行业快速崛起并非偶然，其对战略机会的把握能力和能够及时准确的调整自己的战略都有着很大的关系。
斯美特的正确的战略所带来的辉煌。作为方便面行业近几年所杀出来的黑马，河南斯美特食品有限公司无疑也是正确的战略促使企业快速发展的很好证明。尽管相比华龙、白象这样的企业，斯美特在全国战略布局和扩张上起步晚和速度慢了一些，但是这并没有妨碍他快速走向全国的步伐。在方便面行业经历了快速发展之后，2006年，中国的方便面市场增长出现了明显的停顿，但是在整体停顿的前提下，斯美特却依然强劲的高速发展，发展的速度远远超过了行业的增长速度，而且在行业内的利润状况位居前列。
那么斯美特采取了什么样的正确战略呢？一。没有像华龙、白象那样把大量的企业资源投向城市市场，而是一如既往的把企业资源放在企业赖以起步和发展的三四级市场；二。持续培养和打造了思圆品牌系列产品，而思圆系列的产品的最大特点在于他的面块是圆型的。斯美特在技术研发、生产设备、营销团队的激励和考核方案等各方面建立了企业内各项活动整合形成的整体系统，使得竞争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。今天斯美特的思圆品牌已经成为中国方便面行业圆面块产品中当之无愧的第一品牌，使得连康师傅、统一、华龙、白象等这样的竞争对手也难以望其项背。思圆产品已经在斯美特的整体产品结构中占到了百分之九十以上的份额，零售一元的金装思圆产品月销量突破了200万箱且还处于上升趋势。如果说白象打造了“有营养的一元面”第一品牌的话，那么金装思圆则无疑成了“圆面块的一元面”第一品牌。同时斯美特的成功也帮助中国企业明白了公司和品牌的之间的差异，公司和品牌并不是一码事，公司名不一定要用品牌名，而品牌名也不一定要用公司名。如果斯美特的圆面块产品用斯美特作为品牌恐怕卖点就难以突出，而使用思圆作为品牌，则产品的特性就出来了，思圆的圆真好对应产品的特性----圆型的面块。
近年来，在中国的方便面市场，又杀出了一匹黑马，那就是河南膳掌柜食品有限公司。该企业在2003年底才开始创业，但是短短的几年时间，该企业月销量便突破了3000万元，且产能不断增加仍处于供不应求的状态，把许多运做许多年的企业抛在了身后。该企业的成功同样得益于企业制定和实施了正确的战略。
2006年5月份，我和膳掌柜公司的董事长和总经理杨帆先生在聊天分析方便面行业的局势时，对于膳掌柜面临的局面达成了以下共识。从产品的角度看，运做零售一元以上的产品公司的资源显然不支撑，因为这个价格带上的产品基本上是有康师傅、统一这些企业在掌控；运做零售一元的产品，应该说这个价格带的产品市场规模已经足够大且正处于上升的态势，但是从竞争的角度看，一是国内的方便面企业基本上都在千军万马挤这个独木桥，就连康师傅、统一这些企业也无法抵挡这个价格带上产品的市场诱惑，先后下水，残酷的竞争让这个价格带上的产品利润严重缩水，而且市场格局基本形成，膳掌柜作为后来者，如果不能颠覆一元面所已经形成的竞争格局，那么强行去挤这个独木桥，那么显然就会被挤下水。相反结合膳掌柜的优势和已经形成的资源匹配情况以及方便面行业的竞争态势，继续持续的运做零售0.5元这个价格带上的产品应该成为企业的战略首选，一是从竞争态势上分析，白象、华龙、斯美特等企业基本上已经从资源配置方面放弃了这个价格带的产品，即便有这方面的产品也只是作为策略性的产品，统一的五毛面也很有优势，但是主体市场主要在东北市场，华丰的五毛面也很有特色，但是其主体市场与公司的主体市场并不冲突。二是膳掌柜在五毛钱却优势明显，企业开发的自由自在产品在公司的主体市场已经形成主导，企业的资源也更加匹配。所以把自由自在打造成中国五毛钱面市场第一品牌完全是可能的。从战略布局的角度分析，公司必须克服短期内企图面向全国布局的战略冒进的行动，因为现有公司的资源并不支撑公司去做，而应该对公司现有的市场进行盘点，把打造公司的战略根据地市场，把市场的数量和质量结合起来同时进行。
关于华龙的成功，其战略无疑是正确的，但是描述华龙的文章已经很多，在此就不在赘述。不过关于华龙的“农村包围城市，最终占领城市”的战略规划和实施，用今麦郎品牌成功的进入城市的高端市场令康师傅坐卧不安，和世界方便面巨头日清的强强联合等足以让他进入商学院的经典案例库。
战略的僵化让企业走向不归路和没落
正确的战略让企业走向成功，但是如果企业不能根据变化了形势来及时调整自己的战略，那么企业在成功时所建立起来的战略优势反而成了企业最终走向失败的根源。
华丰、熊毅武、辛运，包括河南的南街村在九十年代的中国方便面市场可谓领尽风骚，然而这些企业的品牌却在逐步淡出人们的视线。这些企业在鼎盛时期，所主销的产品主要是70克左右的产品，靠着这些产品他们在中国市场风靡大江南北，让无数的消费者趋之若骛，靠着这些产品把这些企业推向了一个又一个高峰。然而遗憾的是，他们在战略上所形成的优势却成了他们走向衰败的原因，因为在他们看来，他们的战略优势是其他企业所无法超越和替代的。
一个很简单的道理，企业和品牌是需要产品来支撑的，产品是皮，而品牌只是毛，但产品不再让消费者欢迎时，品牌就会丧失价值，就会被消费者抛弃。当白象推出100克的大面块产品时，他们显然对这个产品嗤之以鼻或没有引起足够的重视，他们还陶醉在自己的战略优势上。然而当市场的格局因为这一款产品在发生变化时，他们尝到了自己陶醉在自己战略优势里的苦酒---那就是市场的主导权已经发生了转移。我曾想过这样的一个问题----如果华丰、熊毅武、辛运等这样的企业能够根据市场的变化，及时的调整自己的战略，建立新的战略优势，那么还会有华龙、白象等这样的企业吗或者由他们来主导中国的方便面市场吗？
让人大跌眼镜的是，华丰等企业并没有从失利中吸取教训，相反他们曾在一定时期内采取了跟随战略，而并没有超越华龙
和白象去把握新的战略机会，以至于在双料包产品和零售一元产品上毫无建树，市场不等人这句话在这些企业身上得到了应验。由于不断的丧失战略机会，这些企业的市场逐步萎缩，以至于到现在他们想对华龙、白象等这样的企业发动一次有点规模的战略进攻的勇气和能力也没有了。
方便面企业的战略困局
2006年，中国的方便面市场增长第一次从十位数变成了个位数，原材料价格不断上涨，正刺激着每个处于微利边缘的方便面企业的神经，从而使得方便面企业的变数不断增加，行业整合的速度逐步加快。而每次原材料价格上涨后市场所表现出来的虚假繁荣也成了企业不得不笑着喝下去的毒酒。中国的方便面企业似乎没有这么集中的几乎全部陷入了战略困局。
中国的方便面行业到底要走向何方，企业到底该如何调整自己的战略，成了每个方便面企业老板不得不必须思考的课题。
康师傅为了抵挡华龙和白象在城市市场的进攻和骚扰，组建了旨在进军三四级市场的福满多事业部，企图迫使华龙和白象减缓在城市市场的动作，捍卫自己中国方便面行业老大和中国城市高端市场第一品牌的位置。但是由于难以有效建立运作三四级市场的资源匹配，福满多事业部昙花一现，康师傅进军三四级市场的战略意图落空。
华龙利用今麦郎品牌成功切入城市的高端市场，谋得了和康师傅对话的权力。但是由于面临在城市市场和农村市场同时作战，难免首尾同时兼顾，从近两年来华龙在三四级市场没有大的建树就可见一斑。城市市场遭受着康师傅的打压，农村市场遭受着二三线企业的骚扰和侵蚀。
白象始终没有放弃进军城市高端市场的努力，尽管白象为此从康师傅引进大量的管理团队，和按照城市运作的模式改革了营销系统的组织构架。但是白象进军城市高端市场之路并不成功。大骨面虽然带动了白象的产品和品牌升级，但是大骨面严格意义上来说只能是农村或三四级市场的升级产品，在高一点也只能说是进入城市市场的铺垫产品，难以承担白象进军城市高端市场的使命。而且令白象更为痛苦的是，要想成功成为城市高端市场的俱乐部成员，则必须要启动除白象外的新品牌战略，甚至注册新的公司来运作针对城市高端市场的新品牌，而这个投入的消化周期无疑会增大白象企业的整体风险。因为白象品牌已经在消费者的心智中建立了中低档产品的定位，白象品牌运作的越成功，白象成为城市高端市场品牌的可能性就会越来越小，要想改变一个品牌在消费者心智中的定位并不是能靠产品和广告所能达到的，除非这个品牌还没有建立起足够的市场影响力或这个品牌面临的是一个全新的市场。
斯美特从现在来看，企业发展稳健，效益也不错。但是斯美特要想在新的一轮行业整合中进入中国方便面行业的第一军团就必须在城市市场有所作为。对于斯美特企业来说，所要思考的是思圆品牌随着原材料价格的上涨，品牌向上进行价格延伸的空间还有多大，公司什么时候进城，如何进城，公司还要为进城做好那些资源配置包括启动什么样的新品牌等？
作为膳掌柜企业来讲，尽管可以把自己打造成五毛面市场第一品牌。但是五毛面显然无法支撑企业进行进一步的战略扩张，而且一旦华龙、白象等这些企业把五毛面作为战略产品来运作时，企业的风险就会加大，企业所建立企业的战略优势就会得到抵消。那么对于膳掌柜就必须思考：企业如何规避风险，企业下一步该从那些方面进行战略产品的规划，企业又该为自己的战略调整进行那些资源的配置和储备。
统一企业尽管一直着力运作城市市场并建立了一定的优势，但是近几年以来，统一在东北等区域市场不断失利，企业战线不断后缩，那么面对未来，统一又该如何进行战略规划呢？
另外对于处于二三线的方便面企业来讲，原材料价格的不断上涨，客观上需要企业在产品价格带上向上延伸，但是一旦越过一元面的价格带，就会与康师傅这样的企业产生正面冲突。如果康师傅能够把自己的产品价格带向上延伸，那么这些企业尚还可以把自己产品的价格带向上作一定延伸，但是康师傅会这么做吗？他能把产品价格带向上延伸的机会交给华龙、白象等企业吗？
另外对于日渐上涨的成本压力，如果采取减低产品质量的途径来缓解压力，则会导致整个行业出现更大的风险，那就是会直接导致行业的萎缩，让消费者在面临越来越多的方便面替代品时抛弃方便面而去选择其它的产品。
方便面企业的战略思考
毋容置疑的是，方便面行业在快销品行业现在已经是一个集中度比较高的行业，行业大的战略机会并不多。除非处于行业前五名的企业在战略上出现重大错误，否则，整体行业格局将很难打破。那么方便面行业在战略上将会出现什么趋势呢？
强强联合。尽管在方便面行业曾出现两次大的战略联姻，一次是康师傅和河北中旺的联姻，另一次就是华龙和日本日清的联姻。其中康师傅和中旺两家的联合以最终双输的结局而告终，华日联姻将来会走到那种地步还不能过早下结论。但是在将来中国方便面行业出现新的战略联姻的情况还会继续发生，对于联姻的双方如何在优势上进行互补、劣势上如何进行抵消，在理论和实践上还需要继续研究和探讨。对于那些与其在残酷的竞争中被淘汰还不如选择一个合作伙伴组建联合舰队共同前进的企业作为企业的战略首选。起码对于康师傅来讲，如果想成功的运作三四级市场，最好的选择并不是自己去组建什么事业部去直接运作而最好选择那些在三四级市场已经建立了足够网络和人才团队、对城市高端市场并没有太多企图心的企业建立战略联姻，走控股或资本参股之路，尽管与中旺的合作失败，但这并不能说走战略联姻这条路是错的。
进行产品线的拓展。对于那些除康统以外的企业，一是围绕一元面的价格带作向上或向下的延伸，向上在零售1.2元/包价格带产品上开发产品，尽管这可能与康师傅产生冲突，但是从战略的角度来讲，这种尝试是必须的。做向上延伸的企业目前国内也只有华龙、白象、斯美特这样的企业才有足够的能力和资源做到或有可能产生足够的影响力；向下在零售0.7元/包或0.8元/包的产品价格带上开发产品,从前几年大家着力运作零售0.5元/包到这两年大家着力运作零售1元/包的产品,0.7元/包或0.8元/包价格带上的产品市场潜力并没有得到很好的释放,对于大量的二三线企业来讲,这也许正是他们最大的战略机会所在,尽管从消费者的购买习惯来讲,零售0.5元/包和1元/包价格带上的产品比其他价格带上的产品更有优势。所以在开发零售0.7元/包或0.8元/包价格带的产品时，就必须要考虑消费者整箱购买的习惯问题。二是在产品口味的创新和丰富化，通过口味的创新和丰富化来吸引更多的消费者。
做足“营养”的文章。在营养上做文章是因为一是消费者对方便面营养的需求越来越强烈；二是也只有通过营养途径提高产品的附加值从而提高企业的盈利能力。
建立价格联盟。随着人民币的升值和原材料价格的上涨，方便面实现行业价格的整体上涨已经使成为不可扭转的趋势，否则行业的整体亏损不仅让单个的企业不堪重负，而且也不利于行业的整体的发展。所以现实迫使方便面企业必须坐下来认真研究行业所面临的危机，争取实现行业价格的的整体上涨，否则只能出现唇亡齿寒的结局。
继续大力运作三四级市场。三四级市场在未来依然是中国方便面市场的主体战场，而大量的方便面企业的主要市场仍然会在这一范围。同时，随着消费者生活水平的提高，三四级市场的产品还存在着极大的升级空间。
