【摘 要】 绩效考核结果反馈应该作为绩效管理的结论性环节，但是，基于工作过程的指导意见的反馈更应该作为绩效提升的必要环节。与绩效考核结论比较，指导意见对科研绩效的改进具有更为积极的作用。因为科研创新度高，风险性就越大，失败的机率也更大，因此必须采用“双重反馈科研绩效管理模型”；即一是在科研活动的结果输出后进行的柔性反馈；二是在绩效考核后实施的终端反馈。

【关键词】 专家系统；柔性反馈；绩效管理；人际沟通

一、绩效管理的两难困境

1、信息反馈的详略困境

绩效管理的过程是一个追求绩效不断提升的过程。为实现绩效不断提升目标，一般将绩效管理体系设计为计划、实施、考核及反馈四大环节并构成闭环管理系统，如图一所示。在绩效管理系统中，绩效反馈的环节为绩效的改进与提升提供重要的过程信息，因此绩效反馈的环节具有重要的功能与作用。

对于具体岗位人员，绩效反馈具有两层含义，一是获得工作改进与提升的比对信息，二是接收当期工作绩效的考评结果。在前一个方面，岗位人员乐于接收更多、更详细的信息，以利达到更好的绩效水平。但是，在后一个方面，岗位人员就可能存在两种不同的心理，对较好的评价结果乐于接收但并不都乐意接收较差的评价结果。所以，绩效反馈的执行者就可能面临两难的困境，为了使岗位人员更有效地改进绩效水平，就有必要明确而详尽地指出岗位人员的不足与差距，但基于人们普遍存在的对不良绩效结论的抵触心理的顾虑，绩效不足的反馈又难于完全到位。

事实上，传统四模块绩效管理体系中，绩效反馈的两难困境是内生的。按照四模块结构，反馈取自绩效考核的结果，而考核结果有好有坏，考核结果馈送回岗位人员所产生的心理效应自然也是各不相同的。

2、绩效考核的松紧困惑

绩效管理的困境同时也反映在绩效考核环节上。实际上，在对不同种类岗位实施绩效考核管理时，管理者遭遇到不同程度的困境。在不同岗位工作绩效考核的对比研究中，人们不难发现智力活动为主的岗位绩效考核比之体力活动为主的更加困难。

科研工作与生产加工工作的比较不失为典型性。从事科研工作的人员，他们的工作性质具有开拓性和创新性，而生产工作更多属于规定性流水作业，两者之间的区别显著。当人们组织生产活动的时候，同样也是从制定计划开始，然后组织实施。生产计划的实施效果经过考核程序获得评定（如加工产品的5%为废品），评定结果反馈回岗位人员，查找废品产生的原因，进一步调整实施计划和改进加工操作。一般而论，加工工艺的成熟度较高，加工生产结果的可测量性较强，成品率检验结果计为加工人员的绩效水平的可接收水平较高。但对于科研人员，其日常课题的单项或分项实验计划的结果具有极大的不确定性，往往事先无法预知成功概率。科研工作的创新性越强，风险越大，失败的概率越大。如果绩效考核深入到这样的科研层面，科研人员将面临奖少罚多的尴尬局面，至少在考核奖罚次数与心理冲击次数上如此。这样的结果不应该是管理者的期望，更不会是科研人员所情愿接受的。但是，如果不深入过程管理，人们又担心没能按绩效管理体系流程实现全过程管理，管理层似乎未尽到全职。严格管理不行，放松管理也不妥，管理因此处于两难的境况。

二、管理过程信息的分析与柔性反馈的新思路

绩效管理的根本目的在于提升绩效水平，所谓绩效考核只能是促进绩效提升的手段。绩效考核应该是绩效管理的部分而非全部，绩效管理理应比绩效考核具有更多的内容。

图一所示的绩效管理系统，其结构突显了考核的定位与作用。管理系统明确地提示管理执行者，计划一旦实施，接着就应进行考核，随后进入反馈环节。同时，这样的绩效管理系统框架预示着，考核越细致，反馈越及时与完整，这样的管理就越到位。传统的绩效管理框架明显带有线形思维的痕迹，以为构建了全过程监管流程，似乎过程就全部得以掌控，绩效就可以实现及时充分的改进。现实中，在管理执行者陶醉于这种全过程的管理美景的时候，实际工作却裹足不前，管理者与被管理者接触越频繁，人际关系越疏远，他们同时陷入了愿望与现实的冲突。

管理者越努力，两难的境况越突出；管理者不那么尽职，两难的程度反而降低。实施最严格的管理却遭遇最难解的麻烦。问题根源的探究引导我们反思绩效管理系统本身的问题。从绩效管理系统的流程看，从计划到实施，从实施再到考核，都处于单向流程状态，没有信息的交汇，也没有冲突的可能。但当考核结果信息通过反馈通道馈送回岗位人员时，冲突成为可能，困境随之而来。环节在反馈，冲突引发的信息源却在绩效考核的结果，且发生在那些绩效不佳的结果之上。尤其是对科研人员运用这一管理系统时，科研探索越尖端，遭遇失败的机会越多，得到绩效不佳反馈信号的频度也越高，冲突发生越频繁。

绩效管理体系的改进成为了摆脱困境的一个选择。冲突缘于反馈，反馈环节的改进具有必要性。结构决定功能，绩效改进需要反馈信息，因此反馈环节必不可少。然而，反馈的信息的主要作用是提示与指导岗位人员改进绩效，因此反馈的信息只要具有提示与指导性就可以发挥作用。信息可以有多种，绩效考核的结果信息是绩效管理系统中的信息，但它不应该是该系统的唯一信息，更不应该是我们系统设计唯一的反馈信息。

绩效考核的结果信息是结论性信息，它不仅包含了实际工作的结果信息，而且包括了考核模块对工作实际结果的好坏评定信息，甚至可能衍生出对人员能力的评价信息。事实上，岗位工作者的绩效改进只需要切合实际的指导意见就足够了，绩效好坏的结论信息对于岗位人员的绩效改进并不是必须的。此外，工作结果的好坏结论，对岗位人员具有烙印式意识冲击作用，而关于工作结果的指导意见，对意见接受者则富有人性化的柔性色彩。因此尽管绩效考核结果反馈应该作为绩效管理的结论性环节，但是，基于工作过程的指导意见的反馈更应该作为绩效提升的必要环节。与绩效考核结论比较，指导意见对科研绩效的改进具有更为积极的作用，因此柔性化的指导反馈应该成为科研绩效反馈设计的新思路。

三、双重反馈科研绩效管理模型的框架设计

一个理想的绩效管理系统，不仅要获得可资应用的量化考核结果，而且还应具有指导绩效改进的柔性化沟通流程。基于科研部门绩效管理的内在特点，将量化考核与绩效改进的柔性反馈有机地融入到同一绩效管理系统之中，由此可以构成双重反馈科研绩效管理模型，如图二所示。

双重反馈科研绩效管理模型由四个功能模块和两路反馈组成。四个功能模块包括科研课题研究、kpi/pi（key performance indicator即关键业绩指标）指标体系与考核计划、绩效考核实施和专家咨询指导系统组成。两路反馈包括一级柔性反馈和二级终端反馈。

双重反馈绩效管理模型的工作流程包括一个主流程和两个反馈调控流程。在主流程中，目标任务（如某型电控产品研制）作为工作流程最初输入，科研人员依据输入任务与要求开展科研活动，随后在kpi/pi指标体系的范围内对科研结果实施绩效考核，给出考核结果，完成绩效管理主体流程。

第一级反馈流程的反馈信息取自科研课题的研究活动的结果，经专家咨询指导系统反馈回岗位工作者。这一反馈是在专家咨询指导和kpi/pi导向的条件下进行的，而非简单的科研结果反馈，也不是绩效考核的结论性反馈。馈送过程的咨询与指导信息使管理过程充满人际关怀，馈送的信息变得柔和而易于接受。

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