摘要：供应链成员企业的战略目标就是与其利益相关的联合体之间创造出一种供应链最大化效应的协同。传统的战略、结构和绩效分析框架只体现了供应链柔性竞争力的方面，要真正实现供应链柔性对于成员企业的价值，必须从代表供应链柔性能力的柔性战略视角去审视供应链。本文正是从这一角度构建供应链柔性模型，并分析了这一模型各变量间的关系及其竞争优势来源。
关键词：供应链；柔性；战略管理；模型
中图分类号：f270文献标识码：a文章编号：1000-2154(2007)07-0050-05
一、引言
供应链管理是一个战略层面的概念，它强调的是通过最大化终端顾客的总价值来创造企业的集群性、战略性和差异性的竞争优势［1］。在市场变化日益剧烈的环境下，供应链如何保持与动态环境特征相契合的柔性，将是供应链管理乃至企业战略管理所面临的关键命题。企业战略作为动态协调企业与客观环境之间适应性关系的有机系统，其管理范式已由以牛顿力学逻辑为认识论基础的机械视角(mechanistic perspective)，演化出以进化论为理论基础的柔性视角(organic perspective)趋势［2］。因此，本文试在柔性战略管理范式的框架体系下对供应链柔性模型进行构建和分析。
二、战略管理范式：由机械视角到柔性视角的转变
对于战略管理领域的核心问题，如战略的定义、战略与其它变量之间的因果关系模型、战略管理与战略选择模型的研究，目前呈现出两大趋势。一种是机械视角，主要以制度规则、战略设计模型为基础，把战略看作是一个有计划的态势。另一个是柔性视角。farjoun对战略管理理论与实践的这种演化趋势进行了深入的研究和归纳整理，在战略管理与战略选择的经典模型的基础上，提出了战略管理oesp，即组织(o)—环境(e)—战略(s)—绩效(p)的柔性视角分析框架。（如表1所示）
三、供应链战略管理：ssp分析框架引发的问题
ssp即战略(strategy)—结构(structure)—绩效(performance)分析框架认为，产生于外部环境诸多影响因素的企业战略引导着企业结构与绩效的发展，将ssp分析框架运用到供应链的管理中，则意味着竞争优势产生于供应链成员的集群层面而非企业个体的层面，并且这一研究方法已经成为供应链理论研究的主流方法［3］。但是，在当前的市场环境中，消费者不仅追求获得产品与服务的即时性，还要为其需求专门定制，并且需要这些服务以完美的方式提供，这些都导致了需求不确定性的提高［4］。同时，由于ssp分析框架的牛顿力学认识论基础和机械视角的战略管理范式特征，使得这一分析方法难以适应供应链管理动态性与复杂性的需要。
资料来源：farjoun m. towards an organic perspective on strategy ［j］. strategic management journal, 2002(23): 561-594.
首先，在时间序列的维度上，ssp分析框架是在一个特定的环境条件下针对供应链管理的决策循环进行的说明，外部环境、企业资源、供应链的组织结构、活动方式等都被看作是给定的静态的，它们相互联系创造了供应链运作的效率以及对外部环境的适应的实现。战略选择由此而被看作是一劳永逸的活动，过去与未来的选择很少被考虑，并且也不区分新选择的独创性与目前选择的持续性之间的关系，带有历史或学习性质的过程解释被忽视了。
其次，在ssp分析框架中各构成要素的作用方向上，纯粹是一种线性的因果关系，明确说明了一系列行为的前因后果，但很少注意各变量之间的相互关系与内在的相互影响。供应链战略设计模型与战略选择的观点仅仅说明了各变量作用方向的概念，而反馈关系却是模糊的（如从战略执行到战略形成），或根本缺失（例如在供应链绩效影响其它变量的关系中）。在ssp分析框架中，供应链的战略选择形成了对系统最优化的制约。
最后，作为ssp分析框架的核心要素，供应链战略是以一种各要素相互加强的方式被提出来的，被定义为一种在彼此支持的组织要素间的态势，一种相对稳定的构架，供应链战略决策的制定过程被看作一个“黑箱”，战略的形成与执行被看作是按照计划执行的，是一种理性的结果［5］。这种把战略看作由外部环境决定的观点意味着供应链系统本身改变外部环境的主观能动性被抑制了。
四、供应链柔性模型：一个整合的分析框架
供应链实质上是一种 “价值聚焦战略”，而一个价值网络所具有的柔性应该包含：价值网络的柔性竞争力(competence)和价值网络的柔性能力(capability)［6］。其中，柔性竞争力是面向供应链内部的，它为供应链成员企业达到预期的柔性能力提供一个过程或一种进程；柔性能力则是外向的，是连接供应链成员企业、市场和制造战略的纽带。要真正实现供应链的价值网络柔性，供应链战略管理的分析过程就必须转向整合、建立及重新配置供应链内外部竞争力以应对环境变化的动态能力，也就是说，必须达致供应链价值网络柔性竞争力和柔性能力的有机结合。基于以上分析和认识，本文以上述战略管理的oesp柔性视角分析框架为基础，构建一个整合的供应链柔性模型并对其进行较为深入的分析（如图1所示）。
（一）供应链柔性模型的战略性要素构成
首先，关于该模型中的战略性要素构成，我们可以从三个维度去理解。一是战略匹配(strategic fit)维度［7］。供应链战略的这一匹配视角是供应链系统化整合的关键，它能够通过连接其他企业“溢出”的资源优势来弥补单个企业资源的劣势或制约，从而实现供应链成员企业拥有资源的集聚优势。同时，供应链的这种战略匹配性还表现为供应链网络结构与外部环境之间、供应链内部环境与战略之间、产品服务流程与组织结构之间、供应链价值网络与绩效之间的动态适应性；二是战略关系(strategic relationship)维度［8］。供应链价值网络是一种能够为其带来持续竞争优势的、难以模仿的和不可替代的资源，即网络资源(network resources)，是社会单元的关系网络以及嵌入在网络中的各种实际的或潜在的资源总和，这是传统的以资源为基础的观点所没有涵盖的供应链竞争优势的来源。供应链成员的资源集聚效应主要建立在网络关系资源的扩散与互补基础之上。资源扩散效益是从供应链成员的资源和活动中获取间接的利益，从而形成网络关系协同效应并减少网络内部的监督和执行成本，使得整个供应链系统具有良好的调控机制；三是战略领导(strategic leadership)维度［9］。拥有广泛的关系网络、高度的网络结构中心地位和充分的信息反应能力的领导型企业，通常具有超常的市场绩效。领导型企业所拥有的核心地位是整个供应链网络的资源配置杠杆和供应链战略形成的核心，而拥有了供应链的资源配置权和战略决策权，就无疑具有了竞争的先天性优势。而供应链网络中的非中心成员也可以充分利用网络资源产生布尔迪厄所说的“马太效应”［10］。
（二）供应链柔性模型的内在作用机理
供应链柔性模型的关键在于战略与结构、环境和绩效的有机融合，供应链结构的这种战略支持性体现在以下四个方面：①技术整合能力，其结果是使整个供应链能够适时地以有效的程式与内外部的合作伙伴进行信息的交换；②交流能力。交流能力被视为供应链整合的“胶水”，包括正式交流，即对供应链中惯例、程序、计划方案、成员地位、绩效评价的一致性，非正式交流，即关注于供应链成员的社会性需要，致力于发展超越组织边界和空间的网络化关系；③信息处理能力。成功的供应链必须具有可视性、速度和粘度(visibility, velocity and viscosity, 3v)，④决策能力，包括核心决策能力与补充决策能力，其中，供应链核心企业做出的中心决策能够对整个供应链进行更为全面的控制并提升整个系统的运作柔性，而由供应链成员企业做出的问题解决型补充决策则有利于提升供应链的整体柔性［11］。
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