基业长青不是一个新鲜的话题。改革开放被激发出创富热情的中国企业家，不要说“富不过三代”，太多光亮耀眼的企业生存如历史长河中短暂的流星。在一种试错的积累中，中国的企业家在变得成熟而深邃，这种进步也得益于对西方成功企业模式的谦虚的借鉴，这或许是《基业长青》这样一本总结西方优秀企业特质的实证式图书在国内受到追捧的原因吧。

尽管该书的作者运用了中国二元哲学的阴阳太极图，作为整体分析的一个基础，但在整体的思路上，更多的仍倾向于西方文化中实证分析的方法，使用比较和逻辑，从中萃取出导致“高瞻远瞩公司”基业长青的基因。这种基础坚强而有力，但是缺少了在一般意义上的思辨和分析，对未来的指导作用就会大打折扣，因为在一个动态变化的世界，任何过去的经验守成都可能变成对未来的制约。

那么我们能否站在事物发展的更具普遍性的规律的角度来分析作者提出的基业长青的因子合理性或者不合理性所在呢？如果说作者总结出了“是什么”的问题，那我们就是试图用东方智慧来解决“为什么”的问题。

有生于无

一个公司可以基于利润也可以基于理念来经营和选择产品，从短期的利润目标考虑，也许并没有太大的差别，但是对于一个要基业长青的公司，则必须有一个能够长期指导公司的主线。产品是有生命周期的，行业也会随着社会的变迁而变化，公司的发展战略也需要随着调整。惟有一个企业的核心理念可以支撑起一个企业百年不倒。在这里，核心理念作为公司的基因而存在，看似纷繁的产品系列，庞大的组织结构，其实是发起于一个没有实际形态的公司理念。另外，从动态的发展过程来看，产品如何组合，进入什么领域，组织结构如何变革，都可以最终归结到公司最核心的理念上去。

华为把自己的公司定义为“电信设备的硬件提供商”并不是一个“百年大计”，不是一个百年老店的奠基石。当公司需要考虑在大的社会变迁中调整公司的发展方向的时候，公司理念就会变成一个指引的灯塔。另外，核心理念的建立，还具有一系列的意义：比如，保持公司内部的和谐和统一；保持公司和社会之间的和谐；保持人才的一致性和连贯性以及保持经营者心灵的平和。

“是以圣人后其身而身先，外其身而身存，非以其无私邪？故能成其私。”老子在这里体现或许仍然是一种权谋之道，却也是基业长青的一个更坚实和本质的根基。

一阴一阳之谓道

变还是不变，是长期以来一直困扰者经营者的一个问题。纵观几百年来的企业风云史，可以看到太多因为变革而获新生的公司，也同样有太多因为变化而加速灭亡的先例。在一个新技术革命带来的十倍速变化的时代，环境每时每刻都在悄悄地发生着变化。那么，作为企业经营还有什么需要固守的吗？又有哪些是应该因时而变，哪些应该大力夯实的呢？

基业长青的公司选择的是保存核心价值的同时刺激进步，使两者结合起来，和平共处，彼此互相协助，补足和强化。公司就是在这种阴阳互动的变化得以维持和发展。

?核心理念提供一贯的基础，使高瞻远瞩公司可以据以演进、试验和改变，而获致进步，因为明确了解什么是核心（因此相当固定），公司更容易在不属于核心的所有事情上追求变化和行动。

?追求进步的驱动力强化核心理念，因为如果没有持续不断的变化和前进，坚持这种核心理念的公司在变化无常的世界上便会落伍，不再强大，甚至不能再生存。

保存核心为体，刺激变化为用，体用合一，变化无穷而不失根本。二者对立平衡，一体互化，阳胜于阴，急躁妄动，阴胜于阳，保守迟钝，运用之妙，存乎一心。

上善若水

《基业长青》在开篇中提到破除的12种迷惑第一个就认为伟大的公司靠伟大的构想起家的直觉的传统观点，认为它甚至可能起到相反的作用，但是，同时又认为高瞻远瞩公司在推动进步时需要把设定胆大包天的目标做为主要途径，这是不是一种矛盾？另外，作者提炼出各种矛盾一起阐述。不过本书的一个主要观点就是认为高瞻远瞩的公司的特点就是不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出来这种困境。于是我想到其实这两种形态都反映了水的特征。

“上善若水，水善利万物而不争”，同时也有“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。”，具有高瞻远瞩特质的公司，就是象水一样，因形而变，至柔至刚，在适合进化式发展的行业，它会无孔不入，漫漫侵蚀和扩大自己的领地（就象3m和强生公司）；在适合胆大包天的行业，它也敢于积蓄势能，适时爆发。

我认同作者这样的认识：在高瞻远瞩公司的历史上，所谓的胆大包天更多的是在外人眼里的认识，在内部决策者的眼里，它是被细分到一个个在公司掌控中的步骤里面的，这和不顾实际的放卫星和求助于运气的赌博有本质的不同。

物以类聚

为了在一个长期的发展过程中得以保存核心，作者总结高瞻远瞩公司的经验是教派般的文化和强有力的内部卓越领袖的连续性。这里它并不代表一种崇拜和盲从，而只是表示了一种强烈的凝聚力、工作热情甚至甄别能力和排他性，目的上是为了保持团队的一致性。教派般的文化是一个历史的产物，是建立在员工的自主和个性意识还不明显基础上的一种手段，而不是本质。

企业可以通过建立系列筛选程序、强化程序、淘汰程序在内部实现一个共同的文化场，并通过灌输理念来强化，保持对异类的淘汰，从而达到物以类聚。当然这些通过学习型组织心智模式、团队意识的培养也可以到达，所以，公司为了建立和维持公司文化，具体的形式要根据员工的素质状况出发，而不是学一些表面的皮毛。

在是否选择外部经理人的问题上，我想是这样：事实是，即使是一个内部程序再健全的公司，在长期的发展过程中，也可能由于各方面的原因而面临生死的困境。这时候，就需要变通而选择外部的经理人来实施危机时刻的启动力。“嫂溺，援之以手”，危机时刻总是需要特别的手段，而不是固守礼仪，程序和规则，而这正是礼仪害人的地方。更重要的是，在公司内部建立合理的选择程序机制，比如在ibm为什么选择郭士纳而不是别人上发挥了关键的作用。

婴儿态

“月圆则亏”是自然的规律，“物壮则老”是生命的轮回，但是，如何来判断一个公司是否行将走过顶峰而开始每况愈下呢？以公司的年限吗？以公司的规模吗？我们可以看到很多长不大的“小老头”公司，也可以看到一些高龄，庞大的大象还在“跳舞”的公司，是什么带来了它们的区别呢？在人，有“三十岁的年龄，六十岁的心脏”，也有“六十岁的年龄，三十岁的心脏”。《基业长青》中的公司，就在于它们有一个“永不满足的机制”。

所以，当一个公司面临停滞不前的困境的时候，就应该反思和检讨，是否公司内部已经滋长了自满的情绪，是否已经失去了前进的活力，是如婴儿保持着对外部的好奇和冲动，还是如老年一样习惯于用经验去思考？

对称与破却

对称代表了圆满和无缺憾，在这样的一个企业组织里，应该是感到一切的事务如行云流水一样的平滑流转，没有滞涩和拥堵，人尽其才，物尽其用。而市场环境的变化要求的是：任何一种（无论是多么的完美）的企业组织都不可能永远的适用于任何时期、任何形势。一个企业，即使实现了组织完善，也需要打破这种对称的状态，开始一个新的塑造过程。而塑造的开始就是破却。

这并不是一件容易的事，相反的，从企业发展史来看，越是趋于完美的企业，在需要向新的组织形式跃迁的时候，进行变革时候遇到的阻力越大，对过去辉煌的留恋和原有形式的固执，成为了进一步发展的障碍。为了在现在的市场竞争中获胜，就要把企业结构锤炼到超越同行的更完美的高度，为了明天的发展，又要有勇气和能力打破这种结构，在这种循环往复中螺旋上升，正是基业长青的公司所应具备的特质。

复归于无

以《基业长青》书中总结的高瞻远瞩公司的特质来看，核心理念、保存核心竞争力和刺激进步的机制以及由此生发的种种企业内在的文化和制度特性和外在的扩展方式，是一些不可缺少的因素，但是，一个公司具有了这些要素就可以长青了吗？

撇开市场竞争带来的偶然因素不谈，这些要素的机械组合远不足以给一个公司带来强大的生命力，而需要将这些要素进行磨合、融化、渗透和粘接等等，锤炼出一种企业基因。它可以表现为各种外在形式，可又不能完全抽离。就像著名经济学家张维迎在一次企业论坛上对企业核心竞争力的表述——“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”。这种融合能力或许是一个公司创造基业长青更重要的因素，同时也是更大的挑战。

相比于西方文化，东方思想中并不缺少系统思考的智慧，老子《道德经》十一章就强调了这种系统的观念：“三十辐，共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。”辐和毂是构成车这种运载工具的必要材料，但幅和毂并不能运载货物，只有他们的有机组合组成的车才有运载的能力。

和造车、做陶、盖房这些物理产品的制造相比较，构造卓越企业的过程要复杂的多，因为没有现成的材料可以购买和选取，而必须在企业内部生长出来，各个部分的生长也需要有相互协调，相互促进的要求，在一个时点上，某一方面的过分强大和弱小，都会对整体的建设起到制约的作用。这也是为什么基业长青公司的特点可能并不难总结，但是能够达到这样境界的公司却聊聊无几的原因。

走出混沌

作者把《从优秀到卓越》视为《基业长青》的前奏，认为一个公司的成长历程就是首先达到卓越，然后维持卓越。如何从优秀进化到卓越，作者大致总结出了这样一个脉络：一个卓越的经理人，合适的人组成公司的核心团队，以刺猬理念确定公司核心竞争力，建立一种训练有素的文化，准确把握技术脉搏，适时采用合适的技术但又不迷信技术，多次变革日积月累，推动公司最终走向卓越之路。

我想从另外一个角度来认识一个公司如何从平凡走向优秀然后达到卓越：那就是，这样的公司，一定是一个两条线作战的公司，一方面它通过向社会提供优秀的产品来维持公司的运转和必须的利润，另一方面，它也不放松公司自身的塑造，一刻不停的在打造公司这个产品本身。通俗点讲，就是要“挖一口属于自己的井！”并让其成为日后超越同类的核心竞争力。

中国市场的国际化和国际化的中国企业，无疑都要求成长中的中国企业充分借鉴国外公司多年发展中积累的成功经验和失败教训，从而少走弯路，更快地发展壮大。所以比较弱小和幼稚的中国企业要学习西方企业的基本管理理论和制度而不是完全基于中国市场的特点生发中国管理理论。另一方面，新的管理理论，必然是在融入了更新的文化元素基础上的新的创造，只要我们以开放的心态和融合的理念，把对传统的纵向承接和对西方理论的横向截取有机结合，再加上对国际化的中国市场的特点研究和实践，我们应该能够创造出具有更强大的生命力和竞争力的中国管理理论，为立志于基业长青的中国企业注入新的基因。

（秦合舫，北京市水木经伦管理顾问有限公司总经理，企业发展战略专家，在企业战略前沿的三大领域“不确定性”、“差异化”、“长变量”都有独特研究，已出版战略研究专著《战略，超越不确定性》，电子邮件:qinhf03@hotmail.com）