并没有确切的统计数字或证据证明，通过“选举制”产生出来的组织管理者/领导者，就一定比“蝉让制”产生出来的管理者/领导人就更合格、更优秀。

事实上，现代企业制度或称现代企业治理结构，其价值和贡献在于如何淘汰“不合格的管理者”，或者说，如何制止最高管理者个人的基业长青。早在一百多年前，西方企业思考“谁是最适合于管理企业组织的人”这个问题的本身，它的本质是已经开始怀疑：一个企业组织的创办者/拥有者/所有者，未必就是这个企业组织最佳的管理者。当西方人开始质疑“管理者是否合格”时，就已经将意识上无形的将组织的“所有者”与“管理者”分离出来，企业组织也由此开始摆脱了所有者的束缚，而成为了具有独立生命的经济组织。

它也意味着一个新名词的诞生：“职业经理人”----西方的企业管理，开始将组织管理“职业化”，伴随而来的是所有权和管理权分离的制度，企业组织开始成为公众组织，“业绩”成了判断管理者管理能力的唯一标准。事实上，在韦伯看来，传统组织领导人的主要作用，只是为了维护个人统治，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。它的潜台词是在说：组织里的每一个，都可以也必须被淘汰、替换和取代，

但是，一百多年来的中国传统商业/企业管理，却依旧延续了传统的“盛德大业”和“内圣外王”实现之道。它意味着：当一个创业者或企业管理者，已经不适合管理企业组织时，解决之道并不是采取某种制度或机制来替代不合格的管理者，而是期待着以某种劝戒教育的方式，实现管理者个人的德与才的素质与能力的提高。

这是一种中国人的管理逻辑，即：当管理者不合格时，他不是被随时取代或替换、而是期待着其自身素质的修炼和提高----任何“质疑”管理者能力并试图取而代之的想法，对于身处中国传统封建社会里的组织来说，只意味着一个杀头的词：造反！显然，在中国人看来，韦伯的担心是多余的，因为中国传统管理一直遵循着“内圣外王”的制度安排，即管理者被事先假定为是“内圣”----“圣人”自然无须淘汰、也无须监督。

传统统治与现代管理，并不是一回事----传统“统治观”目的，是为了实现个人基业长青；而现代“管理观”目的，是为了实现组织基业长青。

传统的个人“统治者”，通常会为自己做这样的辩解：如果我个人在组织里的权威和地位都不保，那么，所谓的“组织基业长青”还有什么意义？！然而，正是这句“辩解词”，揭示了传统的“统治观”事实真相：维护个人的权利地位，优先于现实组织的目标和效率。或者说，统治者所关心的组织自身的基业常青，需要一个特定条件，即：必须以确保个人的权威地位为前提----这正是问题的关键所在，因为现代组织管理的本质，恰恰是在质问当管理者不合格时应该怎么办的问题，所以现代企业组织的治理结构，是思考如何设计一种组织制度或机制，从而结束统治者个人的基业长青。

传统的“统治观”的恶劣之处在于：当管理者的个人地位权威受到挑战，那么，他完全可能为维护个人地位的稳固、而牺牲组织目标或利益----这是“朕即天下”的统治逻辑，即传统的统治者最关心的并不是组织的目标或业绩、而是个人的权威与地位是否遭遇危机。虽然维护个人权力稳固目的未必就与实现组织目标相违背，但事实上，二者却常常背离，尤其是当个人权力地位遭遇危机时，宁可牺牲组织效率和目标，也要维护个人权力地位事情就常常发生。管理的目的则恰恰相反，为了保证和实现组织的目标/业绩、以及组织管理的连续性，宁可牺牲个人不恰当的权利地位，也要维护组织自身的目标和利益。

但是，非常遗憾的是，中国传统“内圣外王”的本质，并不是为了实现组织的基业长青、而是在告诉统治者保持个人长期统治的“秘诀”----它是实现个人基业长青的解决之道。

对于中国人来说，一个经典的管理问题是：“如何当好一个副手”？令人困惑的并不是如何解决这个问题、而是这个问题本身的提出----“如何当好一个副手”所隐喻的是小心翼翼、韬光养晦、藏起锋芒，因为“卧榻之侧、岂容他人酣睡”，“副手”对于“正职”而言，是一种潜在的危险和威胁；而“副手”出于保护自己的动机，则需要谨慎的隐藏起自己的才干和野心，任何暴露出鲜明的智慧和才能，往往意味着个人利益和前途的某种危险。但是，“副手”的这种小心翼翼和韬光养晦，对于企业组织来说，究竟是实现了企业的效益、还是实现了企业的效率哪？没有，什么都没有！所实现的仅仅是“副手”个人地位的确保。

事实上，组织“制度”的选择/设计/安排，深刻的反应了特定社会环境的文化/习俗/规范。在西方个人主义、竞争丛林的传统文化背景里，私人产权的清楚界定，成为了每个人努力工作的基本制度保证；“利己主义”为组织成长与发展的原动力，人如果不利己，就失去了成长的动力。但是，在中国集体主义、和谐相处的文化背景下，更多的是关心如何与他人相处、而不是与人竞争，没有集体的合作主义，就没有个体存在的空间，界定清晰的个人产权其实是在破坏着这种预期彼此的长期合作关系，中国传统儒家思想的终极关怀就是和谐稳定的社会关系，所以一个产权模糊的企业在中国依然可以有效率，也就成了可以解释的现象。

一个中国传统社会特有的现象是----每当“个人利益”模糊不清、差别不大时，中国的各类组织总是显得稳定和谐、井然有序；而每当“个人利益”泾渭分明、差别显著时，反而造成了人与人之间的反目成仇、以及组织目标的分裂与动荡。显然，西方组织传统的利己主义的动力说，在中国传统组织管理中无效、或者说基本失效了。事实上，企业组织清晰的产权制度，非但没有给中国企业带来有序竞争的成长动力，反而带来了“红眼病”的产生、人际关系的破裂和组织管理的动荡；而当企业组织的产权处在模糊，实行平均主义“大锅饭”的管理模式时，企业组织反而表现出“稳定和谐”的温暖局面。

传统的个人“统治观”，在两个方面深刻的影响了中国企业管理，一方面，从组织内部来说，个性/创新/能人常常被扼杀抹杀；另一方面，从组织外部来说，合资/合作变得异常艰难。

在组织内部管理来说，个性突出和能力超群，对于组织目标的贡献是显而易见的，但是，它却构成了对于统治者个人的威胁。在中国，为了实现个人统治地位的稳固与持续，已经远不止“消灭个性/扼杀能人/勾心斗角”这么简单了，而是演绎出了大量的统治与控制的方法手段，包括了用一群人去制约另一群人、安置好元老以免个人腹部受敌、对凭借业绩气焰嚣张者杀鸡儆猴等等方法，而这些手段与方法常常是以牺牲组织目标/利益为代价、从而获得个人权利/权威的稳固。假如这种统治与控制观，出现在大型组织里，就形成了大大小小的“统治者”，表现出来的现象，就成了各自为政/占山为王的小团体林立，组织由此被严重的割裂。

在组织外部来说，合资合作的实现共嬴，对于组织做大做强是重要的路径之一，但是，传统的“一山不容二虎”的统治观，却使的合资合作异常艰难。在中国，“一个成龙、三人成虫”是一个不争的事实，其本质原因就是个人统治观大于组织目标观。事实上，从资本简单的投资回报角度来看，合资合作/实现共赢，是如此的易于理解可以接受，但是，从个人维持权利地位的统治观来看，则是典型的限制和剥夺统治者个人权利，并且“分享”所谓的统治者个人成果的行为，所以，在中国，每当合资/合作等等商业行为出现，保卫个人统治地位的争斗就随之出现，组织“内讧”也随之发生，使得合资合作常常流产。

显然，在传统统治观与现代管理观之间，已经不再是单纯的制度之争，而是成为了“个人基业长青”与“组织基业长青”之间的残酷战争。事实上，现代企业组织管理并没有什么“闲情逸致”，刻意的与组织的最高管理者过不去----现代企业组织所关心的核心问题是：如何实现现代企业组织的效益和效率，并保证企业组织的基业长青？传统的个人统治观，已经被证明了是一种没有效率的管理，这意味着：现代企业组织管理者必须要知道，为了实现组织的基业常青，就需要以制度的方式，建立起强大的“组织能力”，并以组织自身的强大功能，淘汰不合格的管理者。

现代企业组织制度对于管理最大的贡献，就在于以制度的方式，彻底结束了管理者个人的长期统治，即：以结束个人的事业长青，从而换取组织的基业长青。事实上，阻碍组织基业长青的最大障碍，正是来自于个人渴望基业长青的愿望，因此，以竞争/淘汰/监督为主题的现代企业组织制度的出现，使得“组织功能”开始强大起来，“个人能力/影响力”开始下降，从而使得实现“组织”的基业常青成为可能。如果今天中国的企业，不懂得尊重组织、不懂得尊重制度、不懂得放弃个人统治观，那么，实现企业组织的“基业常青”，就会成为奢望和泡影。正是现代企业组织制度的出现，结束了传统的个人“统治观”，使得“组织”自身的基业常青成为可能。

（本文是作者书稿《中国人的管理逻辑》片段节选）

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（作者孙景华，私人企业，十年商海。曾在《it经理世界》发表过“挖掘隐藏的利润”等文章，出版有《永不消失的责任》管理专著。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：vvvsjh@163.com）