市场分析不透 顶着压力起步

1999年的春天，我接手了一个公司——中人力合公司。公司规模不大，经营电脑配件，是一个典型的中关村模式。

通过对以往市场的分析，我们认为，以前丧失的最大机会是没有成为一个大品牌机的代理商；同时也认为，计算机以后的应用趋势将是网络化，因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此，我们决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。恰好此时两个中低端网络产品中最大的品牌，这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系，市场形成混乱局面，这为我们提供了切入的好机会。因此我们决定代理这个网络产品。

为了应对新形势，我对公司进行了整改。建立了4个独立核算的部门：产品分销部、网络培训部、系统集成部和当时很热的互联网业务部，确定了长短线搭配的业务方向。

在确定组织架构以后，我开始招兵买马。当时，这个行业已经充满了竞争，对手拥有多年的经验，而我们才刚起步，并且也没想好打破这种局势的办法，但我还是顶着压力起步了。开始的时候只招聘了8个人，公司的管理还是有序的。

一味追求业绩管理下降

由于我们是代理商，所以业务就以销售为主。刚开始时，销售任务根本没法完成。对成本控制经验不足，我们的产品总比别人的贵，而竞争对手在制定市场决策的质量和速度方面表现非常出色。由于销量不足，厂家对我们的支持也因此明显不足，缺乏厂家的支持，销量也就更上不去。这形成了一个恶性循环。

为了完成销售任务，摆脱这种局面，我决定进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售。赊账在我们这一行是非常普遍的，一般都是先拿货，直到卖出去后才付款。赊账的额度和期限控制不好，就会有很大的风险。当时，在一切以销售为中心的思想指导下，我恰恰疏忽了对赊账的管理。3个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。

可我被公司表面的繁荣和快速增长的销量迷惑了，虽然心中知道公司潜在的风险和软肋——公司盈利能力和资金控制能力不足。但改变这些需要承担很大的风险，在主观上我已经不愿正视了。其实我可以有更合适的举措，比如增加利润率的产品、修订付款流程加快资金流动等。但我没有这样做，因为我对股东承诺过每月要有高达两倍半的销售成长率。

为了得到更好的销售成长率，我选择招收更多新员工，以增强促销力度，并通过各种短期的手段刺激销量增长。我不断地通过制定低于成本的售价，放松赊账控制这些方法来刺激销售。以增加员工数量为例，最多的时候一次招聘进来了二十多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，我还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化、制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很多，直接进行管理已变得很困难。因此我提拔一部分老员工作为中层管理者，以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理逐渐失去了控制。

扩大组织企业陷入困境

我对组织渐渐地开始疏于管理，这时公司已显露败相。在以后的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。本来公司还准备了系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向，但由于它们的成长速度明显不如做产品分销，所以在产品分销压力越来越大的情况下，我对具有高利润的业务不再关注，这些业务也渐渐地萎缩了。这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，我也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。

在一年后，公司因为销量的高速增长，获得了厂商颁发的全国最佳成长大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭，公司由于追求过分的销售成长率而失败了。

点评：

造成这个企业失败的根本原因就是过分追求局部的成长，而丧失了对整体的控制。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时，也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。