在过去18年中，它有着清晰的发展路线与方法，它未来的目标是，成为中国的沃尔玛。但宏大的目标并没有让张近东失去“跑马拉松”的静气。

张近东，45岁的南京人，苏宁电器的创始人兼董事长，一直以目标明确著称。这位国内最大家电渠道零售商之一的掌控者现在的目标是——“中国的沃尔玛”。

苏宁是一家发展轨迹非常清晰的企业。18年前创业时以销售春兰空调起家，继而成为各种空调品牌的代理商，再发展而为综合类电器销售商，拿下全国家电零售渠道第一，之后首创电脑、通讯、家电融合的“3c模式”。尤其在过去的14年间，苏宁从“南京+空调”的关键词，到“全国重点城市+电器”，再到“全国+3c”。

现在，这个范围又要扩大了。6月28日，张近东在古都南京的苏宁总部接待搜狐2008“中国速度全国行”记者团时，记者们在苏宁南京旗舰店看到，除了3c产品，包括卫生洁具在内几乎所有构建一个新家需要考虑到的物件被摆到了醒目位置。而且张近东也提出了未来的发展目标：在2009年通过香港进军海外市场。看起来，张近东打算让苏宁电器变为一个“全球+生活品质”概念的零售商。

一路走来，看似顺理成章，但每次跳跃却又蕴含着艰难。而目前横亘在张近东理想与现实之间的，一是苏宁对自己优势的复制能力是否能加快和不断完善，二是如何顺应经济大环境的变化寻找合适时机。

“缺席”的创始人

“现在我去市场视察并不太多。”张近东对《商务周刊》说，“算起来，平均几个月一次。”

在消费行业，不乏多位著名的用脚丈量市场而让跨国巨头束手无策的创业者，比如宗庆后，这位一年有大半时间在市场上巡视的浙江人目前拥有的娃哈哈集团是中国最大的饮料生产企业之一，他常常将自己的市场观察心得交给销售部门据此实施，还能够依据不同区域的市场制定不同时期的销售计划，从产品开发到市场回馈，宗庆后都能一手了解，保证了企业对市场的灵活反应。

另一位张近东的老朋友，苏宁电器重要合作者之一的格兰仕集团的创始人梁庆德，其厂房位于顺德一隅，本人却走遍了全国，在格兰仕内部还有一本《德叔万里行》，被用作员工学习了解市场方法时的宝贵资料，同样的，这家在微利中一步一个脚印成长起来的企业也深深扎根在中国市场，成为微波炉行业绝对的老大。

而张近东则恰恰相反，苏宁位于南京的旗舰店是一个颇具规模的标准“苏宁式”店面，张近东对此颇为自豪。但即便这家已经设立一年的店，张近东仅仅去过一次，还是不久前为陪同lg总裁参加lg电视幕墙在该商店的剪彩仪式。

创始人的“缺席”，反而给了向来讲究王霸之气的旗舰店以更多的灵动。上下四层的店面，从布置风格到服务态度，都是体验式营销的绝好范例。店内设置了很多体验区，电脑多达100多个品种，手机全部是真机，而非一般手机卖场里的塑料样机，手机柜台旁就是免费下载铃音和歌曲的一排显示器？？在一个细节决定成败的零售渠道商的角色里，苏宁旗舰店算是把细节做到了家。

究竟原因，尽管张近东很少到市场去巡视，但“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。

在苏宁，可以更容易得出这样的结论：这是一个创始人“缺席”也能维持正常运转的企业。创始人张近东对市场的敏感，则更多体现其在企业战略的把握和操控上。

“苏宁”这个名字带有明显的地域色彩，据说当年要从南京进军全国市场时，张近东还考虑过改名，最后还是没有舍得下手割爱。“过去这些年超出最初想象的成功，在一定程度上来自于我们有更多时间谋篇布局，进行缜密的战略思考，为企业创造生存的良好环境。”张近东说。

苏宁常常是整版整版地刊登广告信息，作为渠道商，它的推广和营销能力被很多消费者所牢记，但张近东认为，这并非苏宁的真正优势，“无论是广告还是会员制及各类促销，都不是核心竞争力”。他说：“苏宁的核心竞争力，甚至不是营销，而是一套综合的后台体系所提供的服务。”

“偏执”的人才观

在距离苏宁的大本营不远处的杭州，马云创立培育出“线上的沃尔玛”阿里巴巴。作为创始人和董事长，阿里巴巴上市以后，人们发现马云的股份不足5%，他将更多的股权用于对员工进行股权激励。在这一点上，张近东也与之相仿。业内人士的看法是，“股权大派送”让苏宁避免了国美那样高层频繁流动的现象。

。与竞争对手黄光裕一直持有国美大部分股权不同，张近东从苏宁筹备上市起，数年来主动将个人的股权比例由100%稀释到29.69%，所稀释的股份奖励给苏宁的员工骨干。以市值计，如今苏宁数名高管身家均已过亿。张近东的想法是，随着苏宁业绩和市值的提升，3—5年内，在苏宁的员工团队中创造出800—1000个千万富翁。

“重要的不是自己控制多少股权，而是让企业发展。”张说。

正是基于这一思维，张近东在吸纳人才上的付出非常大方，除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

从2002年10月，苏宁根据“自主培养、内部提拔”的用人方针，启动“1200工程”——在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生。根据2003年第一批的一名员工介绍，当时企业就明确将培养目标告知大学生们：通过全面系统的培养，应届大学生在2—3年左右的时间里，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。

根据苏宁提供的数据，“1200工程”启动至今，苏宁电器共计引进培养应届大学毕业生6500余人，投入资金1亿多元。现在，“1200工程”员工已经成为苏宁内部的抢手人才，也成为苏宁中高层干部的重要来源。

除管理人员，苏宁在技术型人才培训中同样不遗余力。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

为此，张近东安排了“千名蓝领工程”。首先，苏宁每年从社会和技校中引进几千名家用电器安装作业人员，经过简单培训后让他们符合上岗作业基本要求；其次，通过进一步强化培训，让他们掌握一技之长，成为某项业务的技师；通过蓝领工程计划，逐步培养锻造出一批业务精良的工程师。