呼叫中心，对于营销人员来说已不再是一个陌生词语，因为它可以帮助了解顾客的反馈信息；对于顾客来说也不再是新鲜事物，因为它已经成为顾客与企业沟通的最重要手段之一；对于财务人员来说也不再陌生，因为每年都要为其留出大量的预算；尤其对于企业的高层决策者来说这也是最让他们感到困惑的事物，当年果敢地下决心引入了这么一套系统，这些年来已占用了企业不少资金，却未见明显业绩，下一步该如何呢？仅仅是为了实现企业与顾客之间的沟通，用得着花费这么多的人力、财力和物力吗？

没有哪个企业会一时心血来潮而建立呼叫中心的，因为它的确需要大量的投入。不论是前期的投入，还是后期的维护与运行，都需要投入大量的人财物，这对于中小企业来说可绝不是一笔小数目。那么是否还要坚持下去呢？每年拿那么多的资金投入到这个没有明显收益的成本黑洞里面是否合算呢？如果说六七年前，呼叫中心作为一个新概念而被介绍到国内的时候，或者是三四年前，呼叫中心作为一个新事物而开始在国内建设的时候，那时是不会考虑这样的问题的。因为那时更为关注的问题是：呼叫中心是什么？怎样建设一个好的呼叫中心？而到了近一两年来，企业不得不开始思考这个问题了，因为维持呼叫中心运转的高额投入的确让很多企业明显感到吃力。投入这么多，似乎没有看到什么效益，要是减少投入，那么又会明显降低效率，这的确是一个两难的选择。

成本中心需要转变

根据呼叫中心的工作方式和工作内容的不同，它有很多别名，这些别名大都是力图去概括和反映其特色，常见的别名有：客户服务中心、客户关怀中心、客户联系中心、客户接触中心、客户接触域、客户支持中心、对媒体接入中心、客户关系中心等。从这些名称我们就可以看到，呼叫中心看似一个并不直接创造经营收入的部门，它已逐步变成了企业的成本中心，换句话说，上述这些所谓的各种“中心”一个共有的特征就是“成本中心”。尽管如此，我们依然可以看到全球财富500强的企业中都至少拥有一个呼叫中心，有统计表明，全球每年约在呼叫中心花费3万亿美元，而且这种花费仍有上升趋势。可以说企业收入中的很大一部分会将转移到呼叫中心上来。但是大部分企业却没有从它们所采用的呼叫中心中获得最大化的价值。如此负担，企业的又一个选择就是考虑是否应该实施呼叫中心的外包？

这是一个值得深深思考的决策。为什么这么说呢？因为之所以提出这么一个疑问，是因为企业把呼叫中心看作一个只会耗费成本而不会创造收入的成本中心、一个内耗部门。但是如果换一个角度来看，倘若将其视为一个可以创造利润的中心，而且是可以创造极大利润的中心，企业还会放弃它吗？这时，所考虑的问题就不再是该不该放弃呼叫中心了，问题已经转移到了如何让呼叫中心创造利润。换句话说，也就是要让呼叫中心走出“成本中心”，走向“利润中心”。

呼叫中心最初之所以出现，是为了满足这么一个需求：回答顾客的问题。而到了当今的商业时代，国内很多呼叫中心在实际的运作中已经积累了丰富的经验，已经走出了只提供单纯的电话支持和呼叫服务的阶段，不再只是做简单的业务咨询、投诉处理和报修服务等，呼叫中心也已经开始在满足客户需求，提高客户忠诚度的基础上主动出击，开展一系列营销活动，以期望将潜在顾客变成现实顾客，将购买过的顾客变成再次购买的顾客，以实现呼叫中心由成本中心向利润中心的转移。但是，问题又出来了，什么样的营销方式是最有效的呢？

运用交叉销售创造利润

信息技术的发展促进了营销方式的创新，加速了营销自动化的进程，而交叉销售（cross-selling）作为一种新兴的营销方式，在很多行业中得到了广泛应用。交叉销售就是指借助客户关系管理，发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种产品或服务的一种新兴营销方式。换句话说，交叉销售就是向现有的顾客销售那些他还没有从你这里购买的产品或服务，当然，这种购买的实现是要基于顾客的需要的。

运用交叉销售可以创造更多的利润，这是一个显而易见的结论。我们可以简单地来理解一下：首先，向老顾客销售产品或服务比去寻找一个新顾客并向其销售产品或服务的成本要低；其次，销售给顾客更多的产品自然可以获得更多的销售收入；再次，当顾客越来越多地拥有你的产品或享受你的服务，他转向竞争者的可能性就越小。先做一次减法，再做一次乘法，结果是明显的。

在呼叫中心的运作中采用交叉销售模式，有这么几个优势：第一，呼叫中心接触的顾客多为已消费过企业的产品或服务，这样交流起来有一定的优势；第二，呼叫中心多是解决顾客的问题，当他们的问题得到完美的解决之后，这正是进行交叉销售的好时机；第三，呼叫中心多接触到的呼入电话，这时进行交叉销售比专门通过电话销售，就顾客心理而言更易接受一些；第四，呼叫中心这种人对人的交流形式，比那种依靠其他传播途径进行的销售交流更为亲切和易于接受，如与直邮广告相比；第五，呼叫中心所依赖的信息技术设备有利于呼叫中心的人员更好地了解顾客需要，从而处于有利的交流地位，比如说有些呼叫中心可以根据顾客的信息将他们的相关信息调出来，使得在进行交叉销售时做到有的放矢。优势还有很多，不再在这一一赘述。

交叉销售的关键步骤

当前在我国出现了“零售银行”的说法，这就给实施交叉销售的实施营造了一个大的应用背景。如何运用好呼叫中心，这在推动零售银行有效增长的过程中是很有帮助的。这里，我们给出在呼叫中心开展交叉销售的几个关键步骤。

首先是识别推荐机会，这就是说要能找到向顾客开展交叉销售的机会。识别机会是很重要的，如何能找到这样的机会呢？一方面可以从公司已掌握的顾客的原有资料进行分析，得出顾客最可能购买的，而且是公司可以通过合适的方式提供给顾客的商品，从而进行推荐。这里所说的分析出的信息，包括从消费的相关产品信息得出、也可以是综合若干种人口因素与消费情况因素分析得出的。根据行业特性，开发出的有效模型可以有效地预测顾客下一个可能购买的产品，甚至是可能发生购买的时间。另一方面，在呼入电话与呼出电话中识别机会。呼入电话与呼出电话中，客户服务人员会有与顾客深入交流的机会，从而可以有机会了解到顾客的其他需求，这种即时的沟通同时可以完成识别需求和进行推荐两个部分的任务。而上面说的根据资料分析往往也会通过呼入或呼出电话向顾客进行推荐。

第二是组织跨渠道、跨部门的合作。呼叫中心由于地理所限往往不能直接完成实物交易，这就需要借助其他部门和渠道的力量来完成。是通过销售人员上门销售还是告知顾客来公司的经营点购买？是通过网上销售还是通过实体销售？是需要产品部门和客户进一步沟通还是销售部门直接完成销售？问题都是很关键而且很繁琐的，这也是实现交叉销售成功中最难掌控的一步，因为它要涉及到多部门的协调。

第三是呼叫技术中心的要求。成功的交叉销售需要一套完整的数据库系统的支持，以了解每一位顾客。正如上面说到的，交叉销售的完成可能依赖于多个部门的合作，那么这样一个多部门之间的交叉销售系统必须要能整合各项业务，以不至于影响原有业务的开展。换句话说，这样一个系统不仅要能满足交叉销售的需要，而且要能实时发挥监控、行动和测评的功效，以便对业绩作出考核，这样方可保证积极性。除此以外，技术要求还要能够实时地对需要向顾客传达的信息进行更新、分类和排序，以提高信息质量和有限时间内传达信息的效率，并且要注意到这些信息传递是要由经过培训的专业人员完成。

这里给出了一些关键性的步骤，下面还将就这些步骤实施过程中应当注意的若干具体问题作出进一步的阐述。

要重视的几个问题

在呼叫中心开展交叉销售，原理听起来似乎是很简单的，但是要想真正将其付诸实施却不是一件容易的事情，因为实施交叉销售会遇到一些难题，尤其需要在管理上注意以下几个方面的问题：

1.规划呼叫中心的销售功能。呼叫中心一直就是被视为一个顾客进行服务沟通的部门，现在要在这里增加一些销售功能，似乎有些不协调之嫌。尽管可以看到实施交叉销售所能取得的利益，但是往往会因考虑到破坏了呼叫中心的主要功能，所以会淡化其实现销售的可能性。因此，首先就有必要对呼叫中心开展交叉销售的模式进行规划。规划应当依据不同企业的实际情况，主要会涉及到的基本问题：针对哪些顾客？主要是针对呼入电话还是依靠呼出电话？哪些产品或服务适合通过呼叫中心销售呢？这些产品或服务是企业自己提供还是别的企业来提供呢？依靠什么模式来在沟通的过程中识别顾客的哪些需求？客户服务人员应该具备什么能力呢?怎样识别销售机会呢？销售文化和服务文化应该怎么整合到一块呢？等等。这样的问题是必须要考虑清楚的，只有把这些问题规划清楚，才能有效地制定出系统的服务加销售的新模式。

2.建立呼叫中心与企业其他部门的联系。在规划好整个运作模式之后，需要解决的一个问题就是销售过程和实际交换过程由谁来完成。毕竟呼叫中心由于空间的限制，更多的是提供销售信息或者是完成一些简单的依靠电话就可完成的服务交易。那么，呼叫中心怎么和其他部门联系就显得尤为重要。比如说，和产品部门的联系，客户服务人员需要知道企业的产品或服务的具体情况，这样才能有效开展销售说服工作；和销售部门的联系，客户服务人员可以告诉顾客具体的交易程序或者说是通过什么渠道购买最方便；和营销部门的联系，客户服务人员可以及时全面了解该顾客的相关背景信息，以便做出更好的销售推介等等。另一个方面，有时客户服务人员可能碰到不能解决的销售问题，这是可能还需要转接给专业的销售部门，当然这要视产品的复杂程度和价格等问题来定。

3.搞好客户服务人员的培训工作。因为要实现由纯服务提供到包含了部分交叉销售任务这么一个转变，必然要求客户服务人员的能力要有一个新的提升。因而培训质量的好坏在很大程度上会影响到交叉销售开展的成败。客户服务人员在产品知识、电话销售技巧、相关软件的使用、对交叉销售机会的判断、对交叉销售产品的选择等等问题上都应该受到良好的培训，这些都是在呼叫中心开展交叉销售的基本技能。需要指出的是，培训方式也是很重要的，一对一的训练、基于计算机的训练、角色扮演、工作现场指导和在教室里面进行培训等等方式都是常见的培训方式，最好是采用综合式的方式进行培训。毕竟抓住服务人员的能力素质才是抓住了成功实现交叉销售的关键。

4.建立合理的绩效测评与激励机制。这是一个相当值得重视的问题，也是呼叫中心由全服务部门转向服务加销售过程中一个很敏感的问题。我们想利用呼叫中心来创造利润，客户服务人员则是这个利润的创造者，因而怎么考评绩效与激励他们成了一个很敏感的话题。在这样的一个逐步转型的过程中，不能完全沿用过去的那些指标来考核客户服务人员了，比如说，采用平均处理一个呼入电话的时间长短这么一个指标则显然是不合适的。激励问题也是很敏感的，因为在考评体系中会加入一些考虑到销售的指标，那么针对这些指标该怎么来进行报酬的支付，也就值得探讨了。关于可以用来测评绩效的指标可以有：提供服务的次数、交叉销售所占的比重、整体服务质量、每次接触成本、呼叫转化为销售的比率、每次呼叫的订购量、每次呼叫的收入等等。激励很重要，因为这不仅要使客户服务人员能做好纯客户服务工作，而且要能积极地把握时机进行交叉销售，更为重要的是还要防止呼叫中心的客户服务人员的跳槽，因为他们都是经过企业付出成本培训了的具备了交叉销售经验的员工。

5.确保相关技术支持。呼叫中心本身就是一个需要相关技术支持的系统，交叉销售也是一个基于信息技术的进步而逐步发展起来的一种营销方式，二者的结合也天然地注定了需要技术的支持。正如前面指出的交叉销售是要借助客户关系管理系统来实现的，我们也可将呼叫中心视为实施客户关系管理的一个重要手段，这就找到了二者的结合点——客户关系管理系统。这样一来就为开展交叉销售找到了实施的平台。目前已有与交叉销售功能相关的软件出售，这将极大地方便客户服务人员操作交叉销售的开展。其实，这也就是将营销自动化与销售自动化已经服务自动化更加完美的结合起来，而这三者也就是客户关系管理系统的三大主要功能。

最后应当指出的是：呼叫中心仍然主要是提供客户服务的部门，开展交叉销售也不能忘记了这样的根本任务。因为在顾客的意识中，呼叫中心就是为其提供咨询服务和解决问题的场所，只有把服务搞好了，才有进一步的交叉销售可言，这是前提。

（作者单位：人民大学商学院）