当我做质检的工作的时候，我认为，质量管理的工作是这样的: 做好每周工作计划，每天听取一定数量的录音，根据质量评定标准打分评估，并对结果形成报告通报cc全体。负责质量评分标准的修订，与培训结合对座席员进行质量改进指导，对今后的工作从质量方面给予领导建议。

那时候，站在qc的位置上看到的质量管理工作就是如此，做好我本份的事情就好了。凭着外包出身扎实的专业功底，qc的工作也做的游刃有余。

这是cc里面最基本的也是最简单意义上的质量管理的工作了。

后来， 转做运营的时候，我看待质量管理的角度发生了一些改变，首先，我会跟老板谈，搞清楚cc在企业的定位是什么样子的，运营的这块工作老板是怎么要求的，有什么样的要求和设想，ok，我就知道我的运营这部分应该做成什么样子的了。

我回来根据我的运营目标，分解运营计划，然后根据我的阶段运营绩效目标找质检主管，培训主管，现场主管，报表主管开会，很明确的告诉他们我们现在的运营指标是什么样的，那质检，报表，培训，现场是一体的，现阶段为了实现这个运营目标我们对cc质量管理的要求是什么样子的。报表应该怎样有侧重的进行哪些指标的重点汇报和分析。现场与报表相结合，根据报表要求的指标，现场主管应该注意管理座席的哪些方面的情况。质检发现了哪些有可能体现在运营绩效上的问题，这些问题哪些是共性的—交给培训去解决，哪些是个性的—质检与座席有针对性进行个人指导，哪些是体现在管理上的---从现场的角度可以调整改善的。

做完这些大块的以后，我们的质检还要根据现阶段的质量管理工作目标进行评分细则的修订并进行公布，做好讲解颁布实施工作。并且就新的评分标准与培训，现场，报表进行校准。使组织内对于质量的认同达到统一。然后做好质检本职工作的同时，保持与其他岗位人员的及时沟通，定时进行总结汇报。按照运营安排进行质量管理工作的及时调整。

这是站在运营部门层面的质量管理，带有典型的运营部门的色彩。已经开始进行质量管理的统筹安排和规划。

当我负责建设一个呼叫中心的时候，我会先看看系统是什么样子的，人员层次结构是什么样子的，公司战略定位是什么样子，企业文化是什么样子， 公司对外形象要求是什么样子……这样，我就知道cc应该做成什么样子，cc能做成什么样子，做出部门规划上报，通过审批。

然后，就开始着手安排，系统方面技术要求做到什么样子，……运营方面要求做成什么样子。运营以往存在的问题有哪些，哪些重点影响到cc的绩效，我对运营的期望是什么样子的。与运营沟通，最后达成:cc现在的运营问题有……重点影响质量和绩效的有……协调目前资源可以解决的有……

运营人员提交工作分析改进报告及工作计划。报告中提到的质量方面的重点问题是什么?哪些是我应该重点关注的?我自己眼睛看到的cc管理问题体现在质量方面的有哪些?体现在其他人员汇报的质量方面的问题有哪些?与运营人员沟通后，要求提报服务提升计划，修订批准并审核执行。后面运营人员进行分解执行。

目前我是这样做的，但是我发现还有很多没有考虑到的，没有协调好的方面，在某一时期我会协同关注某一重点方面。但是，还有很多的工作需要我继续努力，做的还是远远不够的。

做cc质量是很重要的一环，牵一发而动全身，上面的各个角度都是cc质量管理的一部分。质量管理的好坏，或直接或间接的影响到cc工作指标的完成情况。曾经有前辈提出将tqm(全面质量管理)的概念引入到cc日常的质量管理中来，也有想将6sigma的模式运用其中，这些管理理念的提出给我们指出了一些科学可量化质量管理的路，如何灵活运用，使其在日常工作中取得成效，还要大家不懈的尝试和努力……我们任重而道远……

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