通过开放式创新，宝洁与日本企业unicharm合作开发的易速洁手持除尘器（左）迅速畅销欧美，意大利博洛尼亚的一位大学教授的解决方案让品客薯片（右）上市周期缩短了一半，当年的销售额增长率提高到了两位数。

4月8日，拉斯维加斯恺撒皇宫酒店，宝洁创新与知识管理部总监克里斯·托恩笑逐颜开。在第三届开放式创新年度会议的颁奖典礼上，他领取了“开放式创新首选合作伙伴”大奖。

这不是宝洁第一次拿类似奖项了。2007年，在信息资源公司的年度调查中，宝洁产品在创新产品领导者前十名中占了一半。在同年《商业周刊》全球最具创新能力企业排行榜上，宝洁又与苹果、谷歌、微软等以创新起家的企业新贵站在了一起。这家老牌企业还拿下了《经济学人》设立的创新奖，丝毫不显老迈之态。

是什么让创办于1837年老牌的宝洁能站在创新的最前沿？

上网找朋友

让宝洁保持年轻活力的，是一项名为“联系+发展”的创新项目。3月26日，宝洁启动“联系+发展”中文和日文网站，将这个创新的法宝搬到了亚洲。

通过这个被宝洁称为“创意集市”的网站，无论是企业还是研究机构，甚至普通消费者，都能成为这家世界最大的日用消费品公司的合作伙伴。当然，前提是你要先提交一份能让宝洁感兴趣的方案。

在宝洁的眼中，合适的方案可以是一款适合宝洁的创新产品，一项新技术，一种新的商业模式，甚至是有创意的商标、包装和设计。而除了为宝洁提供创意资产的合作者，希望获得许可使用宝洁的商标、技术等其它创新资产的人同样可以和这家跨国企业交上朋友。

借助此前已经上线18个月的英文网站，许多人已经先行一步。但在亚洲市场，宝洁还觉得远远不够。

“过去18个月，我们的英文网站收集到了3700多个方案，但是在中国只有24个，在日本有30多个左右。我们一直思考怎样才能在非英文国家做得更好，怎么样建立互相信任的关系。只有互相信任才会有合作，有合作才会创造价值。”宝洁亚太区联系+发展总监ashish透露着日化巨头对亚洲的期待。

这个期待很快得到了回应。宝洁大中华区联系+发展部门经理金浩芳告诉《南都周刊》，截至4月7日，中文网站的浏览量已经突破7000次，通过这个平台提交的方案超过了20个，接近英文网站上线至今在中国获得方案的总数。

“我们非常满意！”金浩芳笑了。

这样的合作热情很难让人不满意，尤其是联想到这些方案将带来的创新产品，以及新产品背后的巨大市场与利润。在宝洁的《联系+发展成功案例》中，与法国小公司合作的玉兰油新生系列销量高达20亿美元，与日本竞争对手unicharm合作而畅销欧美的产品易速洁手持除尘器，与阿里巴巴合作实现的网络采购和网络零售，乃至授权、合资、研发等各种合作方式，都让宝洁这家跨国大企业在未来的全球化布局中有着广阔的想象空间。

中介的启发

尽管上线不久的网站以“联系+发展”承载平台的面貌横空出世，颇受热捧，但这一战略通过网络创造的经典案例其实更多也更早。

2001年8月，宝洁曾与技术中介公司ninesigma合作，通过该公司的网站，宝洁同全球50多万名研究人员交上了朋友，当他们有某些重大创新时，都会优先卖给宝洁。spinbrush电动牙刷技术就是宝洁通过这个网络，从一位发明家手中买来的。便宜简单的旋转电动牙刷上市后大受欢迎，让一整排的传统牙刷顿时失色。

另一个依靠类似方式得以热销的产品是2004年的品客薯片。当时宝洁正为这一新产品的上市集思广益，有人提议印制图案来增加卖点，不过这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统，且图案不能重复，宝洁的研发团队无法提供这样的技术。于是宝洁在网站上发布需求，最后，来自意大利博洛尼亚的一位大学教授提供了解决方案。从这项技术的提供到产品上市，不到一年（宝洁过去的方法要至少两年），宝洁公司的销售额增长率也因此提高到了两位数。

除了买专利，宝洁也会出售一些 “过剩”的专利。几年前，宝洁研制出了一种“透皮控释给药”技术，让糖尿病患者可以像贴膏药一样直接将药物贴在皮肤上治疗。宝洁将其放在专业网站上出售，一家专门研究药物传导的小公司最终成了宝洁的生意伙伴。

这只是宝洁众多“产能过剩”的专利之一。1990年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了令人咋舌的约2.7万项专利，但其中仅有10%用在了宝洁的产品上。宝洁ceo雷富礼决定公开这个尴尬的数字，并把原来的“包袱”放到“创意集市”里，让那些宝洁用不到的好点子在合适的地方实现价值，为宝洁获利。雷富礼制定了一项标准：如果宝洁的某项专利在3年内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。

依靠这些技术中介网站，宝洁和全球范围内的众多科学家和工程师成为朋友，研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%。正是这些技术交流平台启发了宝洁开发自己的2.0版“创意集市”——“联系＋发展”网站。

创新组织化

宝洁大中华区联系+发展部门经理金浩芳说，1999年新上任的宝洁ceo雷富礼提出2001年要将外部创新做到50%时，雷富礼的这个目标被绝大多数人认为是天方夜谭，因为1999年时这个数字只有10%。

然而，神奇的雷富礼不但达到了目标，还比预设的2010年提前了四年。

这位当今屈指可数的管理大师在他2007年出版的《游戏规则颠覆者》中写道：随着知识产权市场的扩张，拥有创造能力已经不再是企业的绝对优势，通过收集、转移、融合等手段将技术为己所用，才是宝洁真正的竞争优势。

当时宝洁正迷失在旧有的商业模式面前。整个1990年代，宝洁陷入停滞状态，创新产品很少。1999年，公司多次向股东们提出收益利润预警，股票市值缩水了一半；内部大量的研发成果因为没有配套的战略规划反而成了负担。来自同行业的威胁，也让宝洁老大的地位一点点被蚕食。展现在公众面前的是一家墨守成规、内向型的公司，宝洁那些身着西服领带的高管人员甚至被冠以“宝洁偏执狂”的绰号。

这位在2000年宝洁低谷时期临危受命的ceo、总是穿敞领衬衫的雷富礼一直试图打破宝洁传统的商业模式，他也确实做到了这一切，并重塑了宝洁。

雷富礼上任后的第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门，力排众议提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（research＆develop）扩展为联发（connect &develop），即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发市场新产品。于是，宝洁开始在全球招募创意，开始自主创建了这个“联系＋发展”网站。

宝洁开始在网站上有针对性地发布需求，寻找外部创意，并把这些创意转化为新产品和服务。同时，外部研发成果（机构或个人）可在网站上发布，宝洁专门的机构负责审核这些创意能否市场化。现在，宝洁的“创意集市”来到中国，目的是拓展更多的中国合作者，也代表着宝洁“开放式创新”的全球演进。

1997年加入宝洁的金浩芳对此印象深刻。当时她刚从北大博士毕业，成为宝洁北京研发中心为数不多的研发人员之一。2002年，她利用自己在北大、清华、中科院等科研院所的资源，组建了宝洁中国联系+发展部。她也是宝洁全球50多位“技术创业家”之一。

这是一支“创新猎头”团队，他们不隶属于任何一个部门，也不受既有典制约束，由一名总经理领导，搜索能够创造新消费的机会。这些从实验室里解放出来的“技术创业家”们被分别派到欧洲、中国、日本、印度和拉丁美洲。他们的主要工作就是搜寻与公司相关的创新。他们访问政府和学校的实验室，与主要的科学家和教授建立联系，走进贸易展览会，甚至在超市里面游荡。所有这一切都是为了去搜寻可以借鉴的创新，对宝洁现有的产品有所改进，或者创造新的产品。

而在金浩芳看来，他们的作用还不止于此。这些人更像创新思维的“种子选手”，通过自己的工作不断改进公司的创新率、外部联系程度和销售的增长，进而“改变了整个公司的文化，让每一个人都关注外部的变化。”

2007年，宝洁将联系+发展部以矩阵式架构进行管理，全球上百个联系+发展部全职员工，对应着每个业务单元里类似半职的“嵌入式”小型创新小组，成为宝洁研发部门对外联系的桥梁。而另一个外部发展组织则负责将宝洁闲置的一些技术和专利转让出去。

开放式创新

“现在多学科融合的趋势很明显，产品的更新周期又越来越快，像以前单靠内部研发的效率太低了。”金浩芳说，宝洁现在全球有9000多名研发人员，但公司外部的技术人员却高达几百万。

利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，它无须像对待公司员工那样管理外部研发人员。而且由于研发成果是现成的，拿来即用，不仅无须承担研发过程中的风险，更缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。

“我们想成为市场推动型公司。我们不想从某个象牙塔里推出什么东西。”雷富礼说。他的开放式创新带来的改变是明显的，辛辛那提市公司总部11楼几个全木装修的高管办公室消失了，一些开放式会议和培训区域取代了它们。更重要的是，宝洁可以把注意力转到对消费者需求的回应上，而不仅是想出创意并设法推销它们。

“消费者才是老板。”雷富礼总是把这句话挂在嘴边。在过去，宝洁与消费者的关系是：宝洁推出新产品，消费者接受。但2000年之后，宝洁开始俯下身子认真聆听消费者为什么拒绝他们推出的新产品，以及他们希望获得什么样的产品。

web2.0带来的开放化平台，则让消费者参与产品设计的形式变得更加丰富。宝洁的研究人员会为每一个新产品都成立一个社交网络，邀请顾客对他们的新产品提出意见。加入这个社区的都是各个不同行业的消费者。研究员在社区中不断地发布自己的计划和中间性研究成果，然后听取社区成员的意见完善产品。

当然，并不是所有问题都能在宝洁内部和消费者互动社区中找到答案，很多时候宝洁需要在外部寻求帮助。企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。

“联系+发展并不限于研发，也不限于供应商、制造流程的创新，你可以从广义上去理解‘联系+发展’，我们接触全世界最富创意的思想，最终的目的还是为了开发优质产品，改善消费者的生活品质。”金浩芳说，“包括我们部门在内，整个‘联系+发展’都在自我进化”。

之所以新

截至2008年，宝洁每年的研发费用达到了25亿美元，宝洁的研发人员共创造了3.8万项专利，但仅有10%应用到了企业产品上。宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者？如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务？

最初求助中介网站求购或出售专利技术（产品）的经历让宝洁得到启发，推倒研发室的围墙，变自主研发（research develop）为联发（connect develop），面向全球招募创意，用开放型创新和外部智慧解决公司、消费者之需。于是这个“联系＋发展”网站诞生，并最终成为宝洁的全球策略之一。

事实上，“联系＋发展”网站全球推广的背后，宝洁的意图不仅是寻找专利，更重要的是寻找潜在的市场机会，这才是利润的增长源泉。